Есть одна особенность относительно благополучных времён, которая мне кажется довольно опасной. Чем дольше всё складывается более или менее нормально, тем легче поверить, что примерно так будет и дальше. Хотя жизнь без конца учит нас прямо противоположному. Да и нынешние времена, откровенно говоря, трудно назвать спокойными.
Тем не менее отрасль строит новые корпуса здравниц и новые санатории, обсуждает реконструкции, считает будущую загрузку, пытается понять, как привлечь в санатории новые поколения. Все дружно и на всех уровнях говорим о росте интереса к здоровью, увеличении продолжительности жизни, развитии превентивной медицины, wellness, персонализированных программах. Рассчитываем инвестиционные проекты на пять, десять, иногда пятнадцать лет вперёд.
И в большинстве этих расчётов, даже если мы прямо об этом не говорим, присутствует одно предположение: будущее будет в целом похоже на настоящее. Подчеркну: хотя бы на настоящее. Да, возможно, с какими-то сложностями, колебаниями, новыми социальными, политическими и технологическими вызовами, но всё-таки без потрясений, катастроф и катаклизмов.
И это нормально. И даже правильно. Ведь если вообще перестать верить в будущее, то незачем что-либо строить, модернизировать и развивать.
Но почти каждый из нас — надеюсь, что каждый — время от времени задаёт себе вопрос: «А если всё пойдёт не так?»
Сегодня очень популярно говорить о том, что горизонт планирования резко сократился. Мир стал настолько непредсказуемым, что бессмысленно строить планы на пять лет. Слишком много факторов, способных в одночасье изменить ситуацию: политика, экономика, технологии, климат, эпидемии, международные конфликты.
С первой частью этого тезиса я согласен. Мир действительно стал менее предсказуемым. Со второй — не совсем. Планировать необходимо.
Более того: чем сложнее прогнозировать будущее, тем важнее планировать. Просто само планирование должно становиться другим.
Возможно, сейчас нам не столь важно подробно расписывать, каким будет санаторий в 2031 году. Гораздо важнее попытаться ответить на другой вопрос: какие варианты развития событий мы считаем реалистичными и что будем делать, если реализуется каждый из них?
То есть вместо одного будущего, в котором всё будет хотя бы примерно как сейчас, держать в голове хотя бы два.
План А — всё развивается более или менее благоприятно.
План Б — события начинают складываться значительно хуже, чем мы рассчитывали.
Причём План Б вовсе не означает, что руководитель должен каждый понедельник приходить на работу в ожидании очередной катастрофы. Речь вообще не о пессимизме. Речь об элементарной управленческой предусмотрительности.
Наверное, самый очевидный пример для нашей отрасли — пандемия.
Сегодня COVID вспоминается почти как внезапная катастрофа: был обычный мир, а потом в какой-то момент всё закрылось. Но если вернуться в начало 2020 года, придётся вспомнить, что всё происходило не одномоментно.
Сначала появились сообщения о неизвестной болезни в Китае. Потом количество заболевших стало быстро расти. Затем болезнь появилась за пределами Китая, начались серьёзные проблемы в Италии и других европейских странах. Мы всё это видели. Но ещё какое-то время многие относились к происходящему примерно так: это где-то далеко, это китайская история, до нас не дойдёт.
Дошло.
Для санаторно-курортной отрасли пандемия обернулась остановкой работы, отменой заездов, возвратами денег, огромной неопределённостью и необходимостью буквально за недели придумывать новые правила существования.
У многих ли был на тот момент План Б? Почти ни у кого. Отрасль в основном оказалась неподготовленной. Мы в редакции тогда довольно рано начали задавать вопрос: что будет, если всё это придёт к нам? Никакой секретной информацией мы не обладали. Просто смотрели на происходящее вокруг и пытались считать сигналы. Не всегда нас хотели слышать, но сегодня это уже не так важно. Важнее другое: сигналы были.
Мне кажется, вопрос «А если всё пойдёт не так?» полезно периодически задавать и сегодня.
Мы в редакции любим выражение «чёрный лебедь». Оно хорошо описывает событие, которого никто не ожидал и которое вдруг полностью изменило привычную картину.
Но есть ещё один образ — «серый носорог». В 2013 году американский аналитик по рискам Мишель Вукер предложила этот термин для крупной и достаточно вероятной угрозы, которая находится почти перед глазами, но которую мы почему-то предпочитаем не замечать.
Мне всё чаще кажется, что сегодня руководителю стоит смотреть не только на возможных «чёрных лебедей», но и на то, не появился ли на горизонте «серый носорог».
А силуэты на горизонте уже есть.
Возьмём геополитику. Конфликт США и Ирана может казаться российскому санаторию очень далёким событием. Но проблемы с судоходством через Ормузский пролив уже влияют на мировой нефтяной рынок и цены на энергоресурсы. Дальше работает цепочка, хорошо знакомая любому руководителю: энергия, транспорт, инфляция, продукты, оборудование, стройматериалы, стоимость поездок, покупательная способность гостя.
По-прежнему нет понятного и устойчивого сценария завершения конфликта на Украине. Переговоры продолжаются, появляются различные предложения, но говорить о том, что мы понимаем, как и когда закончится эта история и какими будут её экономические последствия, преждевременно.
Кроме политики и экономики есть природные риски.
Ещё недавно мы могли рассуждать о глобальном потеплении как о чём-то, что касается ледников, далёких островов и средней температуры Земли. Но нынешнее лето показывает совсем другую картину.
В ряде европейских стран экстремальная жара и засуха уже серьёзно ударили по сельскому хозяйству. Во Франции впервые стали собирать виноград задолго до обычных сроков. Другие европейские страны снижают прогнозы по урожаю. Подобные процессы неизбежно отражаются на продовольственном рынке.
Прямо противоположная картина в этом году сложилась на Среднем Урале: затяжные дожди и паводки. В отдельные дни в Свердловской области были затоплены тысячи участков, десятки и сотни домов, нарушалось транспортное сообщение. И это уже непосредственно коснулось санаторной отрасли.
В одном из уральских санаториев эвакуировали более 300 отдыхающих, а сама здравница временно прекратила приём гостей. Из-за обильных дождей поднялся уровень реки и грунтовых вод, в результате чего часть санатория оказалась затоплена. Надо отдать должное руководству здравницы: последствия удалось быстро ликвидировать, работу — оперативно возобновить.
Можно вспомнить и другой случай. В июне 2014 года после сильных дождей в Аршане в Тункинской долине с гор сошёл мощный сель. Были разрушены дома и инфраструктура курорта, пострадали здравницы. Вода подошла к корпусам «Саян», была повреждена территория санатория «Аршан», серьёзно пострадали и другие объекты курортного посёлка.
Для санатория природа — часть продукта. Но та же природа при определённых обстоятельствах превращается в фактор риска.
Не в наших силах остановить дождь. Но мы можем заранее подумать, что будем делать, если он не остановится. Возвращаясь к идее Плана Б. Мне кажется, каждому руководителю полезно заранее иметь ответы хотя бы на самые неприятные вопросы.
• Что произойдёт, если на несколько дней окажется перекрыта дорога к санаторию?
• Что будем делать, если затопит лечебный корпус или потребуется срочно вывезти несколько сотен гостей?
• Кто принимает решение об остановке работы?
• Как связываемся с людьми, которые должны приехать завтра?
• Куда переселяем находящихся в санатории гостей?
• Как возвращаем деньги?
• Что делаем, если исчезнут электричество и связь?
Но План Б нужен не только на случай большой геополитики, природной катастрофы или новой пандемии. Для большинства санаториев куда опаснее могут оказаться гораздо более прозаичные процессы, которые развиваются медленно и потому почти не пугают: загрузка начинает снижаться из года в год, фонд оплаты труда растёт быстрее выручки, несколько ключевых врачей приближаются к пенсионному возрасту, всё большая доля продаж зависит от одного канала, а содержание старых корпусов становится всё дороже. Никакой катастрофы сегодня нет. Но через два-три года она вполне может появиться, если заранее не заметить тенденцию.
Я не утверждаю, что завтра реализуется хотя бы один из самых неблагоприятных сценариев. Может быть, не реализуется ни один.
В этом как раз и состоит проблема сценарного планирования. Мы готовимся не к тому, что обязательно произойдёт. Мы готовимся к тому, что может произойти и последствия чего будут для нас слишком серьёзными, чтобы впервые начать думать об этом уже после наступления события.
Для начала достаточно определить несколько событий, способных критически повлиять на работу именно вашей здравницы. Соберите совещание руководителей и задайте несколько вопросов.
• Что мы будем делать, если в следующем году загрузка снизится на 20 процентов?
• Если себестоимость вырастет на 15 процентов?
• Если исчезнет один из важных каналов продаж?
• Если одновременно уйдут к конкуренту три ключевых врача?
• Если оборудование, без которого не работает важная лечебная программа, невозможно отремонтировать из-за отсутствия запчастей?
• Если придётся на месяц остановить один из корпусов?
Не надо сразу искать идеальные ответы. Для начала полезно понять, есть ли они вообще.
А затем для каждого действительно критичного риска определить четыре вещи: сам риск, ранний сигнал, решение и ответственного.
Что должно начать происходить, чтобы мы поняли: неблагоприятный сценарий уже не теория? Какое решение принимаем при достижении этого порога? И кто имеет право принять его быстро, не собирая несколько дней совещания и согласования?
Например, если темп бронирования на будущий сезон устойчиво отстаёт от прошлого года, это уже не просто неприятная цифра в отчёте. Возможно, это сигнал, после которого нужно пересматривать рекламный бюджет, каналы продаж, цены или расходы. Смысл не в конкретном показателе — у каждой здравницы он будет своим. Смысл в том, чтобы определить его заранее.
Потому что очень важно не только иметь План Б, но и понимать, в какой момент его пора доставать.
В пандемию у нас были сигналы. Просто далеко не все захотели вовремя считать их сигналами. И, наверное, это один из главных уроков той истории.
Чёрные лебеди действительно иногда прилетают совершенно неожиданно. Но иногда сначала на горизонте появляется маленькая точка. А мы долго убеждаем себя, что это просто птица.
Мне совершенно не хочется заканчивать этот разговор призывом готовиться к худшему.
Наоборот.
Я считаю, что сегодня санаторной отрасли нужно строить, реконструировать, внедрять технологии, создавать новые медицинские программы, искать нового гостя, повышать качество сервиса и инвестировать в будущее.
То есть в первую очередь реализовывать План А.
Более того, я по-прежнему верю, что позитивное представление о будущем имеет вполне практический смысл. Будущее складывается не только из внешних обстоятельств. Его создают решения людей. Если тысячи предпринимателей, врачей, инженеров, руководителей продолжают строить, придумывать, лечить, учить и развивать свои организации, это тоже меняет реальность.
В конце концов, вера в то, что разум, ответственность и добро способны победить, — вовсе не самая плохая стратегия. Просто вера не должна отменять предусмотрительность. Можно надеяться на хорошую погоду и всё-таки взять с собой зонт. Можно строить санаторий будущего и одновременно знать, что делать, если следующие несколько лет окажутся совсем не такими, какими мы их сегодня представляем.
Наверное, именно в этом и заключается нормальная управленческая зрелость.