Фото из личного фотоархива Дмитрия Богданова
Дмитрий Богданов – человек, который знает, как собрать сильную команду и сделать так, чтобы она работала с полной отдачей. 32 года управленческого опыта, тысячи встреч с коллегами, сотни решённых кадровых задач. Мы поговорили с ним о главном – как санаторию построить эффективную команду, кого искать, кого растить, а кого не бояться отпускать.
СПРАВКА:
Богданов Дмитрий Владимирович, стаж в сфере лечебно-оздоровительного туризма 28 лет. Председатель Экспертного Совета Ассоциации Отельеров АМОС. Вице-президент Общенационального Союза индустрии гостеприимства. Сопредседатель Комитета по санаторно-курортной сфере РСТ. Экс-председатель Комиссии по санаторно-курортной сфере ОС федерального агентства Ростуризм (до передачи функций в Минэк), автор проекта «Раз в год – в хороший санаторий!».
Весь интернет сегодня забит новостями о кадровом кризисе. Не хватает курьеров и айтишников, врачей и таксистов, металлургов и чиновников. Санатории – не исключение. Но если бы всё решалось только зарплатами, проблем бы не было. Люди работают там, где есть перспективы. Кадры – это не расходный материал, а главный актив. Но только если ими умеют управлять.
Правило первое. Ответьте на вопрос, в чём уникальность санатория
Работа с кадрами начинается не в момент открытия вакансии, а минимум за три года до неё. Как в той старой байке про английский газон, который нужно было начинать стричь еще 300 лет тому назад. Вам как руководителю, вашим HR, соискателям и гостям должно быть понятно, что и кому санаторий предлагает в качестве услуг и в чем его преимущества в сравнении с другими здравницами и курортами. Без ясной стратегии, чётко выбранной ниши и грамотного и яркого позиционирования даже самый опытный кандидат засомневается, стоит ли идти к вам. Не говоря уже о гостях и пациентах…
Правило второе. Создавайте бренд работодателя
Люди идут туда, где им будет хорошо. Где не только платят вовремя, но и дают учиться, расти, чувствовать себя частью чего-то важного. Любой соискатель задаёт себе вопросы «Что мне даёт работа в этой здравнице, какие преимущества, какие выгоды?». И тут речь не только про размер зарплаты (она по определению должна быть в рынке), но и о возможности обучения, построения карьеры, качестве социального пакета, уровне психологического комфорта и многих других моментах. Давайте подумаем – сколько санаториев в России в течение года делает по этому поводу хотя бы одну-две статьи с публикацией в авторитетных медиа?
Правило третье. Готовьте HR-руководителей
Если они не умеют привлекать, мотивировать и обучать сотрудников, а затем давать каждому возможность реализации имеющихся талантов и способностей – всё будет строиться на энтузиазме. А он имеет свойство заканчиваться. Многие ли санатории учат руководителей среднего звена этим навыкам? Предоставляют ли время на ведение этой работы? Выделяют ли необходимый бюджет?
И, конечно, многим стоит заметно подкорректировать подходы к делу в HR-отделе. Главное внимание нужно уделять не технической и документальной стороне дела, но, в первую очередь, вопросам развития сотрудников и помощи руководителям отделов и служб в создании той атмосферы в коллективе, ради которой люди будут готовы обеспечивать максимально высокий уровень эффективности.
Правило четвёртое. Руководитель – главный HR
Генеральный директор должен лично задавать тон работе с персоналом. Например, встречаться с новыми сотрудниками. Это кажется мелочью, но один разговор с первым лицом компании стоит десяти собеседований. Важен и внешний имидж. Многие санаторные руководители не выступают в профильных колледжах, не пишут статьи, не рассказывают о своей работе. А потом удивляются, почему молодёжь не идёт в отрасль.
Правило пятое. Без системы звёзды не спасут
Пригласить в штат известного специалиста – отличная идея. Но если у вас нет системы, он уйдёт, а коллектив останется в хаосе. Сам выбор – команда звезд или сплоченный ансамбль – звучит в деловом сообществе, наверное, тысячи лет. И практически все опытные руководители знают, что «порядок бьёт класс!», то есть что система практически всегда оказывается сильнее отдельных, даже самых высококлассных специалистов, а создание организационного порядка, или, другими словами, «чёткой системы работы», позволяет санаториям побеждать в конкурентной рыночной борьбе.
При этом выращивать звёзд внутри коллектива, на что уходит, обычно, от 3 до 5 лет, очень даже можно и нужно. И отпускать потом в другие компании на вышестоящие должности тоже нужно с легким сердцем – сам факт таких примеров позволяет формировать правильный имидж санатория и уже сам по себе способствует более эффективному решению кадровых задач.
Правило шестое. Сделайте так, чтобы работа у вас была лучшим сценарием в жизни человека
Зарплата должна быть в рынке, но люди работают не только ради денег. Важны атмосфера, возможности роста, гордость за место работы. Чтобы платить больше, санаторию нужно научиться лучше продавать. Придется более тщательно продумать всю маркетинговую политику здравницы, научиться лучше продавать края сезона и межсезонье, обеспечивать продажи дополнительных услуг, наращивать глубину продаж и, в целом, выйти на новый уровень привлечения клиентов из своих целевых аудиторий, а не просто принимать всех, кто готов дать денег…
На рынке есть примеры, когда без кредитов и инвестиций, только за счёт оборотных средств санатории увеличивали выручку на 500+ процентов, выбирались из убытков, начинали зарабатывать десятки и сотни миллионов рублей прибыли, проводили масштабную реновацию своих объектов и добивались глубины продаж в два и более года вперед. Но реализовать всё это могут только те руководители и топ-менеджеры, которые имеют необходимые компетенции, знания, опыт, желание и навыки долгосрочной системной работы по развитию санатория.
Правило седьмое. Задавайте себе вопросы
Во многих санаториях сейчас работают люди из разных сфер и не все изучали тот же маркетинг, а там реально есть много полезного. Вспомним Котлера и его три фундаментальных вопроса, актуальных для любого бизнеса в любой сфере:
- Вопрос о смысле существования предприятия сегодня и видение способа ее функционирования в будущем
- Вопрос о рынках и продуктах
- Вопрос о преобладающей модели действий
Отмечу, вопросы эти не меняются – устаревают только ответы.
Ну и еще два вопроса, теперь уже от г-на Друкера, которые тоже стоит время от времени задавать самим себе и ключевым сотрудникам:
- Что еще компания должна начать делать для повышения эффективности? Куда направить ресурсы, чтобы достигнуть цели?
- Что компании следует прекратить делать, чтобы повысить эффективность? Откуда изъять ресурсы, чтобы достичь цели?
И последнее. Не бойтесь приглашать экспертов
Самостоятельно перестроить систему работы с кадрами сложно. Поэтому хороший совет — это всегда хорошая идея. Мы уже много лет дружим и сотрудничаем с журналом «Санаторно-курортная отрасль», Вы делаете очень много важного для развития отрасли, поэтому я всегда без проблем готов переговорить с коллегами из санаториев и помочь по мере сил в решении стоящих перед ними задач. Если это не требует большого объёма времени и включения других сотрудников, то такое содействие всегда бесплатно…