Роман Тарасенко, бизнес-консультант по маркетингу, к.т.н., степень МВА
Зачастую, когда руководителям предлагаешь внедрить новый маркетинговый инструмент, изменить подходы к деятельности, сталкиваешься с сопротивлением. Спрашиваешь «Почему не сделали такую штуку, которая реально могла бы качественно улучшить маркетинговые составляющие?». В ответ находятся любые отговорки и возражения: нет времен, денег, опыта, рук, мотивации, поддержки, страшно, невыгодно, нет полномочий, бюрократия, не то время, другие приоритеты.
Но на самом деле основным реальным тормозящим фактором является лень. Нужно приложить титанические усилия, чтобы заставить мозг работать по-новому. Люди действуют, так как привыкли. Но то, что работало на привлечение клиентов 10 лет назад и даже год назад, может не сработать сейчас. Россияне ездят заграницу, получают другой опыт, у них формируются другие ожидания. И российским санаториям нужно подтягиваться под этот уровень.
ФАКТ: У японцев принято каждые два года переезжать внутри офиса, чтобы в мозгу образовывались новые синаптические связи. Это даёт возможность посмотреть на проблемы с разных углов. В то время как японцы относятся к изменениям, как к норме, русские сопротивляются: стало дольше ходить на кухню, света не хватает, дует. Это очень показательный пример.
Как же быть?
Самое простое, что можно сделать для разработки для изменения ситуации и для разработки эффективной маркетинговой стратегии – следовать пошаговой инструкции. Итак, начнём…
Шаг 1. Определяемся со стратегией
В чём ваша стратегия? Это первый вопрос, который мы задаём каждому новому клиенту. Консультировал недавно большую клинику в западной Сибири. Говорю генеральному директору, давайте начнём консалтинг со стратегии. «Роман, мы же не первый день на рынке, зачем нам с этим заморачиваться? Давайте займёмся более важными вещами – листовку нашу разберём». Какой вывод можно сделать? В нашей стране не любят стратегии!
Спрашиваем, что вы сделали, чтобы привлечь новых клиентов? Стандартный ответ: «Мы запустили акции, сделали скидки». Но, ребята! Это же один из сотен тактических ходов, который приносит минимум отдачи. А ведь есть много других маркетинговых инструментов. А стратегия – общий план по достижению цели в условиях конкретного времени и дефицита ресурсов.
Компания без стратегии, что лодка без весел – куда-то движемся, но мы не управляем этим процессом.
Для того чтобы определиться с бизнес-стратегией, нужно учесть несколько основных параметров:
- Кто ваши потенциальные пациенты/клиенты?
- Какова конверсия?
- Каков средний чек?
- Транзакция (возвращаемость пациентов)
Ответьте на вопрос: над какими параметрами нужно работать в первую очередь.
Как повысить конверсию
Проанализируйте: если клиенты звонят в службу бронирования, то почему они не оформляют путёвку. Может, стоит пересмотреть работу вашего колл-центра? Может, сотрудники отдела бронирования рассказывают об услугах хоть и профессионально, но не в той тональности, не с тем настроем. Какие есть самые простые способы для самопроверки? Правильно! Вешаем перед каждым специалистом колл-центра зеркало. Гарантирую, что сотрудники начнут вести себя по-другому, будут больше следить за собой: позой, осанкой, выражением лица. Если сотрудник разговаривает с клиентом монотонно и без «улыбки» может помочь такой приём, как закусывание карандаша на несколько секунд. В мозг идёт обратная связь, как будто человек улыбается, и он перенастраивается на «позитив».
Это всё трюки. А есть и серьёзные инструменты: работа со скриптами, отработка возражений.
Как поднять средний чек
Чтобы поднять средний чек, нужна другая тактика. Например, такая простая мера, как поднятие цен на 1% позволит увеличить процент операционной прибыли на 11%.
Пациенты не терпят, когда им что-то откровенно навязывают, но и не любят, когда их чего-то лишают. Можно на этом сыграть. Предлагаешь максимальную спецификацию, а потом начинаешь уточнять у пациента: Оставляем онкомаркеры? Вы уверены, что вам не нужен этот анализ? Пожалуй, каждый пациент скажет: «Притормозите, оставьте!». Вы меняете позицию «Я продаю» на «Я помогаю покупать, я консультирую». А это позволяет принципиально по-другому выстраивать отношения с клиентом.
Как увеличить транзакции
У любого учреждения есть три базовые стратегии. Если у вас уникальные услуги, услуги высокого класса, то свою бизнес-стратегию и позиционирование на рынке вы будете выстраивать именно на этом посыле.
Пример: «В санатории разработана уникальная авторская программа лечения бесплодия…»
Если у вас самое лучшее ценовое предложение – говорите о нём, выпячивайте это конкурентное преимущество, демпингуйте, если нужно. Если сложно конкурировать по услугам, а цены снижать не хотите, попробуйте сосредоточиться на пациентоориентированности, сервисе и скорости обслуживания. Но нельзя задействовать все три стратегии одновременно. Вы не можете предлагать качественную услугу по лучшей цене и одновременно быть самыми клиентоориентированными. Это путь в никуда и, скорее всего, привёдет к банкротству. Выберите один путь и посмотрите, как вы можете его реализовать.
Шаг 2. Донести стратегию развития до каждого сотрудника
Когда просишь сотрудников сформулировать бизнес-стратегию своего учреждения, порой оказывается, что у них противоположные точки зрения. Я часто руководству задаю вопрос: «А вы пытались донести до своего персонала эту информацию? На что получаю ответ: «Нет, все всё знают. Перед каждым поставлена чёткая задача…». Но люди не понимают, ради какой глобальной цели они их решают и, возможно, поэтому не всегда это получается сделать на 100%. Соберите сотрудников и проговорите им, куда движется ваше предприятие, чтобы все в компании понимали важность того, что они делают и зачем.
Шаг 3. Определяем потребности и желания клиентов
Можно воспользоваться простой бинарной матрицей для того, чтобы понять в какую категорию попадают ваши услуги.
|
Высокие желания, низкие потребности
|
Высокие желания и потребности |
|
Низкие потребности и желания |
Низкие желания, высокие потребности |
Продукты, которые клиент не хочет и которые ему не нужны
Как ни странно таких услуг очень много. Как продать такую услугу? Усилить потребность. Приведу шуточный пример: акваланг для кошки. Кому он нужен? Никому! Но если завтра ассоциация ветеринаров скажет, что кошки живут до 20 лет, если плавают с аквалангом, то желание приобрести этот агрегат возрастёт. Если Ольга Бузова начнёт активно рекламировать акваланг для кошки и будет говорить, как это здорово и классно, куча положительных эмоций и драйва и у кошки, и у хозяина, то акваланги разойдутся, как горячие пирожки.
Помним, что когда мы запускаем новую услугу, он находится в позиции «акваланга для кошки». Позиция рынку непонятна.
Клиент не хочет продукт, но потребность есть
В эту категорию попадают большинство медицинских и оздоровительных услуг.
Нет потребности, но есть желание. Многие стоматологические клиники, к примеру, начали добавлять в прайс услуги, связанные с эстетической медициной, которая не имеет прямых медицинских показаний, но основаны на желании пациента выглядеть лучше. Главное «вкусно» рассказать о таких услугах гостю.
У клиента есть потребность и желание. Такие услуги продают сами себя. Например, сейчас во многих оздоровительных центрах очень востребованной процедурой является криолиполиз. Люди активно записываются на процедуры, рекомендуют их своим друзьям и знакомым, оставляют отзывы.
Другой пример из немедицинской сферы: когда были открыты продажи часов apple watch, за 1 день было распродано 1,4 миллиона часов. Компания Apple создала иллюзию, того, что эти часы жизненно необходимы каждому.
Ключевая задача для маркетолога понять, в какую категорию попадает та или иная услуга и действовать в соответствии с потребностями и желаниями клиента. Если дали недостаточную ценность услуги для своей аудитории, то предложение останется без внимания.
Шаг 4. Делаем RFM-анализ клиентской базы
Что такое RFM-анализ?
- Recency. Как давно работаем с клиентом?
- Frequency. Как часто обращается за услугами?
- Monetary. Сколько денег приносит?
Из практики: Сделали RFM-анализ для крупной московской клиники. Выгрузили базу первичных пациентов – получилось 128 000 контактов. После детального анализа выяснилось, что возврат пациентов составил менее 50%. То есть пациент приходил, брал разово услугу (в основном, консультацию или анализы) и больше не возвращался. Очевидно, что проблема здесь не в маркетинге, и RFM-анализ позволяет это понять...
Прочитать продолжение статьи Вы можете в Бизнес-книге "Идеи для курортов".
