Если вы не контролируете свой бизнес, значит вы им не управляете. Это жёсткая правда. Как управлять? Контролировать своих сотрудников. Многие собственники и руководители отелей думают, что эффективный контроль – это камеры и дёрганье персонала по любому поводу. Но результата это не даёт – одни нервы. В нашем журнале мы публикуем полезные материалы по менеджменту, в том числе и из смежных санаторно-курортному бизнесу сфер, например, из отельного бизнеса.
Что нужно для эффективной системы контроля, и как её создать, в этой статье в рамках рубрики «Будни эффективного руководителя» расскажет Мария Якимовская, эксперт сферы HoReCа, основатель агентства «Антикризисные решения для отелей».
Для начала нужно понять: что мы контролируем? Рабочий день сотрудника или результат его работы? На мой взгляд, важно не то, где сейчас находится сотрудник и что он делает, а как, и какой получится результат от его деятельности. Ведь главная цель пребывания сотрудника на работе – это получение прибыли для компании. Кто-то, как отдел продаж, напрямую задействован в её получении, кто-то косвенно – через клиентский сервис. Кто-то занят обслуживанием бизнеса – считает деньги, крутит гайки, но всё для того, чтобы бизнес был прибыльный и эффективный.
То есть важно системно контролировать доходы, расходы и сервис. И правильнее и проще всего это делать через регулярные отчёты.
Правила создания и чтения отчётов
Работая на разных объектах, обратила внимание, что каждому собственнику и каждому руководителю нужны «свои» отчёты для понимания сути происходящего. Чем выше руководитель, тем короче отчёт.
Собственнику, например, важно понимать доходы – расходы – операционный результат и сверхоперационные расходы, а иногда и того меньше – просто операционную прибыль и сверхоперационные расходы.
Управляющему отеля: как работают все его службы, какие точки дохода генерируют наибольшую выручку, какие группы расходов забирают много средств.
Руководителю подразделения важно знать, сколько приносит денег каждый его сотрудник, какая доля из выручки приходится на личные продажи и т.д.
То есть чем ниже руководитель, тем детальнее он погружается в данные отчёта, и чем выше должность, тем крупнее данные.
В свою очередь, недовольные результатом собственник или управляющий отелем начинают уже спускаться на уровень ниже, детальнее погружаясь в отчёт, чтобы понять причину.
То есть правило чтения отчёта: от общего к частному. Если смотреть сразу на все цифры, то и понять невозможно, о чём они с вами говорят. Их сложно анализировать, а уж тем более делать выводы и принимать дальнейшие шаги по корректировке бизнес-процессов.
Этот путь я прошла сама. Мне «спускали» из центрального офиса отчёты, из которых я не могла понять, что с этими цифрами делать, и о чём они мне говорят. Тогда я начала изобретать велосипед. Рисовала сама таблицы, опираясь на логику и здравый смысл, просила коллег показать свои. В результате у меня сформировался пул из отчётов, которые наглядно демонстрировали происходящее на работе в конкретный момент.
Сейчас у меня есть порядка 20 вариантов отчётов:
- ежедневные – от подразделений;
- недельные сводки план/факт;
- онлайн-отчёты о входящем звонке;
- ежемесячные управленческие по каждому подразделению и по комплексу в целом;
- для собственника короткий отчёт доход – расход – операционный результат – сверхоперационные расходы – чистая прибыль.
Эти отчёты помогают мне не только понимать каждый день, что происходит, но и вовремя подключаться к рабочим процессам в части корректировки расходной или доходной части для достижения положительного результата.
Контроль доходов и расходов
Для понимания, в какой точке выполнения плана по выручке (доходам) в текущий момент находится объект, я контролирую 3 показателя: общее количество входящего потока, количество входящих звонков с запросом на бронь, и их конверсия в бронь или предоплату на мероприятие, отдельно по частникам, отдельно по свадьбам и корпоративным мероприятиям.
Входящий поток для каждого объекта свой. Если применить показатель к малым объектам размещения, а их сейчас в моём поле консультирования большинство, то это до 20-25 звонков в день, из них 7-10 с запросом на бронирование. А уже конверсия в бронь зависит от профессионализма администраторов, актуальности предложения, ценовой политики и многого другого. В идеале это от 40%. Корпоративных звонков поступает 1-3 в день. Эти показатели запускают определённые бизнес-процессы, связанные с увеличением входящего потока, либо конверсии, смотря какой показатель проседает. Поэтому, чтобы понять, в чём проблема, достаточно сравнить средние показатели с вашими.
Если предположить, что упадёт количество входящих звонков от физических лиц, то мои дальнейшие действия будут такими:
- проанализировать, какой из сегментов по частникам «просел» больше всего (у нас для частников порядка 7 предложений);
- актуализировать офферы в интернете;
- переделать или убрать плохо работающие предложения;
- запустить акцию на просевшие сегменты.
Вот так на простом примере видно, что контроль и анализ входящего звонка подтягивают за собой соответствующие бизнес-процессы, чтобы исправить ситуацию. И в результате получить бронирование или предоплату за мероприятие и, как итог, — выполнение плана и увеличение выручки.
Как контролировать расходы?
Планированием. Если чётко знать, на что надо потратить, сколько и когда, а главное – зачем, то есть запланировать трату, никогда не выйдешь из бюджета. Даже форс-мажорные траты тоже можно запланировать, включив их в непредвиденные расходы, или предотвратив форс-мажор грамотной, своевременной дефектовкой и аудитом инженерных и хозяйственных систем.
Отчётами. На каждый день, неделю, месяц. Их должно быть много и они должны быть пригодные для аналитики и выработки дальнейшей стратегии. Такие, чтобы, взглянув на цифры, вы могли за несколько секунд понять, что и как вам надо скорректировать, и для чего.
Как контролировать сервис?
Как бы вы не старались, всегда найдётся часть недовольных, которым не понравится, как им оказали услугу. Главное, чтобы их количество стремилось к нулю. Поэтому крайне важно руководителям контролировать уровень сервиса.
Для этого надо:
1. Слушать своих гостей. Это самые лучшие контролёры. Мимо них и муха не пролетит. Всё подробно расскажут. Чтобы сократить путь от гостя к вашим ушам, помимо отзывов, оставьте свой телефон на ресепшн с упоминанием: если вы недовольны качеством наших услуг, наберите лично мне, управляющему Ф.И.О. Если не боитесь общаться с конфликтными гостями, то получите все ответы. По собственному опыту скажу: звонят не часто, но так стимулируют сотрудников!
2. Грамотно распределить работу, выработать стандарты и контролировать их через услугу «тайный гость». Самолично ходить и временами составлять «дефектовки».
3. Постоянно расширять перечень услуг. Изобретать, креативить с одной лишь целью: сделать отдых гостя более комфортным, уютным и активным.
Как контролировать сотрудников
Вспоминается знаменитый Генри Форд – человек, который не только перевернул представление людей о машинах, но и о работе с персоналом. Смотря на результат его деятельности, на популярность бренда и прекрасные финансовые результаты, мы понимаем, что в своей работе он делал нечто такое с сотрудниками, что они приносили ему отличный результат.
Система контроля была, не сомневаюсь, но было ещё что-то другое, что вдохновляло и воодушевляло сотрудников, превращало их в команду и позволяло достигать таких высот.
У Форда была такая формулировка: счастливые сотрудники – прибыльная компания. Эту фразу хорошо дополняет постулат А.В. Суворова из его «Науки побеждать»: «Солдат должен быть обут, одет, накормлен, помыт в бане и обеспечен всем необходимым. Только тогда от него можно ждать подвигов».
Я понимаю это так: прежде чем спрашивать с сотрудника, следить за каждым его шагом, дайте ему всё необходимое: стабильную и хорошую заработную плату, создавайте здоровый психологический климат в коллективе, уважайте его, а уже потом требуйте и контролируйте.
Когда сотрудники гордятся своей работой, держатся за неё и с радостью ходят туда, это заменяет руководителю обязанность следить по камерам за тем, где его люди, и что они делают. А вот результаты деятельности контролировать надо. Особенно промежуточные. Старательный работник – не значит качественная работа. Иногда он старается «не туда».:)
Когда человек хочет работать, его надо не контролировать, а направлять. А это уже совсем другие процессы.