Автор: Галина Анохина, эксперт, бизнес-тренер в сфере HoReCa, основатель, генеральный директор и ведущий бизнес-тренер компании «Лаборатория гостеприимства Галины Анохиной»
Почему сотрудники ленятся работать? Как сделать так, чтобы сотрудники выполняли свою работу с душой? Ведь где, как не в Индустрии Гостеприимства так важен искренний сервис и гостеориентированность! Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. И я с уверенностью говорю, что добрая половина из них – косяки самого руководителя!
Мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации стратегии и упрочении её положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Обязательным условием профессионального стимулирования работников к трудовой активности является системный подход к мотивации персонала.
В этой статье я хочу поделиться с вами Матрицей «Мотивация/Компетентность», и лайфхаками, которые позволят выработать индивидуальный подход к развитию каждого сотрудника, определить общие цели менеджмента и за счёт этого увеличить управленческую эффективность.
Матрица использует два параметра категоризации –компетентность и мотивацию.
Взгляните на схему справа.
Шкала Навыки или Профессиональная Компетентность
Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике.
Компетентность описывается в терминах индикаторов компетентности по нескольким уровням.
Например:
Отношение к гостю. Гостеориентированность
Знание своих обязанностей
Знание стандартов обслуживания
Эффективная коммуникация
Знание алгоритма разрешения сложных ситуаций с гостями
Знание продукта (меню, номеров, сервировки стола, технологии уборки номера и т.п.)
Знание инструментов продаж
Правила поведения в гостевой зоне
Знание бренда, истории санатория и др.
Шкала Мотивация
Мотивация – стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению установленной в отделе/организации производственной нормы (средний чек продаж, количество положительных/отрицательных отзывов гостей, проверка выполнения стандартов обслуживания по чек-листам и т.п.). Понятие среднего уровня мотивации помогает объективно определить уровень мотивации.
Проверка мотивации выполняется по следующим компетенциям:
Например:
Отношение к гостю
Отношение к санаторию, бренду
Выполнение своих обязанностей
Выполнение стандартов обслуживания
Выполнение правил поведения на гостевой зоне
Выполнение внутренних правил санатория
Взаимоотношения в коллективе. Умение работать в команде
Использование навыков продаж и др.
За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник.
Индикаторы (признаки) мотивации:
1. Инициатива, проактивность
2. Творческий подход
3. Уровень коммуникации с руководителем (частота, конструктивность)
Присмотритесь к вашим сотрудникам! Кто из них инициативен, кто подходит к работе творчески, насколько этот сотрудник готов к открытому диалогу.
На высокий уровень мотивации влияет, прежде всего, непосредственный руководитель сотрудника. Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотивации и любое невыполнение норм. Руководитель должен контролировать уровень мотивации, проводить анализ и предпринимать определенные действия.
Ну, а теперь лайфхаки!
Методы развития, мотивации и контроля сотрудника
Лайфхак №1.
Что делать, если у вас есть сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций
Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций – это новичок – первый приоритет руководителя.
Цель взаимодействия с сотрудником – развитие основных навыков.
Методы развития: наставничество (on the job training) с последующим переходом к коучингу. В этот период проводится целый ряд мероприятий по вводу сотрудника в должность, в коллектив.
Совет: Время на развитие такого сотрудника – примерно 40% от общего времени на работу с персоналом.
Также важно помнить, что таким сотрудникам нужно ставить задачи директивно, т.е. объяснять «что» и «как» нужно делать, к какому сроку и чётко задавать стандарты, по которым будут оценивать их работу.
Вид контроля над работой такого сотрудника должен быть либо «процессный», либо «промежуточный». И, конечно, в некоторых случаях стоит использовать «предварительный» контроль, т.е. до выполнения задачи убедиться, что у сотрудника есть понимание, как её выполнять.
Важно помнить, что эта категория сотрудников больше всего нуждается в похвале.
Поэтому стремитесь «поймать» такого сотрудника на том, что у него уже получается хорошо и выражайте ему своё положительное отношение к этому.
Лайфхак №2.
Что делать, если у вас есть сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций
Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций – это «звезды», которые приносят наивысший результат – первый приоритет руководителя.
Цель взаимодействия с сотрудником – последовательное наделение полномочиями, делегирование и развитие необходимых продвинутых навыков или навыков управления.
Методы развития: делегирование, коучинг, вовлечение в принятие решений.
Совет: оптимальное время, потраченное на такого сотрудника – 40% от времени, выделенного на работу с персоналом. Это индивидуальные встречи, приглашения в качестве эксперта на совещания.
Вы же понимаете, что цель – удержать сотрудников с высокой компетенцией и мотивацией, использовать их позитивный ресурс для повышения эффективности всей команды. Поэтому необходимо добиться наивысшей результативности «звезд».
При постановке задач такому сотруднику руководителю следует задавать больше вопросов о том, как он видит ситуацию, какие у него есть идеи по выполнению задачи наилучшим образом, к какому сроку он сможет это сделать и т.д.
Также данной категории сотрудников важно объяснять, почему вы обратились с этой задачей именно к нему и почему её выполнение важно для отдела и организации в целом.
При выборе контроля над работой такого сотрудника стоит отдать предпочтение контролю по «результату» и «выборочному» контролю, но также допустим и «промежуточный», если задача новая и сложная.
Лайфхак №3.
Что делать, если у вас есть сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией
Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией – «старичок», «седая борода», который растерял мотивацию.
Цель взаимодействия с сотрудником – восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение тенденции.
Методы работы: консультирование, мотивационная беседа, также можно привлекать в качестве эксперта на совещания, обращаться за советом и т.д.
В зависимости от ситуации, задачи такому сотруднику ставятся также, как сотруднику с высокой мотивацией и компетенцией, либо директивно, но важность задачи для отдела и/или организации стоит озвучивать всегда.
А вот контролировать деятельность такого сотрудника стоит более тщательно, чем деятельность сотрудника с высокой мотивацией и высокой компетенцией.
В качестве примера даю вам схему мотивационной беседы с сотрудником с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.
- Говорите о конкретном событии.
«Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения.
А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь». Генерализация, обобщение –
излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
- Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником.
Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-гостем. Давай посмотрим, что удалось в этот раз».
Для сравнения: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-гостя. Давай разберём, какую ошибку ты там допустила»”. Как там говорится? Кто старое помянет?
- Используйте подтверждённые конкретные факты.
«Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету-опрос при работе с этим гостем». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно!
А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать». Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
- Вовлекайте сотрудника в обсуждение – давайте высказаться.
«Как ты думаешь, что будет делать гость, который хотел сделать срочную бронь номера, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?». Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я была свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта, а в последствии оказалось, он просто упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчётности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить надо было.
- Обсуждайте события и действия. Не личность.
Приклеить человеку ярлык – минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?» Скажите такое сотруднику пару раз – и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность – дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова: «Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с гостями. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди гостей твои действия могут создать нашему санаторию?»
- Говорите о том, что можно изменить.
Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение гостей». А вы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Значит теперь придётся ей помочь! «Если ты наклонишься чуть вперед, гости будут лучше тебя слышать, давай попробуем».
- Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.
Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует – раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится – это два. И три – если вы неправы (такое может быть, см. выше в п.4), вы будете неправы для всех. Оно вам надо? Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила гостя, но почему ты не рассказала о новой услуге?» Это похвала или критика?
Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить гостя – поделись секретом, как это у тебя получается?» А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.
Начните пользоваться этими правилами и заметите, насколько более продуктивными стали ваши встречи с сотрудниками.
Менеджеру необходимо дать ясно понять сотруднику, что: «Не продвигают для мотивации, а продвигают мотивированных людей», т.е. первичны стабильно высокие результаты, вторично продвижение по карьерной лестнице.
Лайфхак №4.
Что делать, если у вас есть сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией
Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.
Цель взаимодействия для такого сотрудника – «UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стандартов или расстаться.
Методы работы: мотивационная беседа, на которой выявляются причины сложившейся ситуации, обговаривается период исправления ситуации (т.е. к какому сроку сотрудник должен снова достичь установленную ему производственную норму), а также чётко обозначаются последствия того, что будет, если у сотрудника не получится исправить ситуацию (лишение премии, выговор, понижение, увольнение и т.д.). И, конечно, стоит добавить положительную мотивацию, т.е. на что может рассчитывать сотрудник, когда ситуация будет исправлена.
Сотрудники со сниженной мотивацией не являются приоритетом для руководителя.
Но оставлять ситуацию на самотёк тоже нельзя, так как демотивированные сотрудники разрушают климат в коллективе, что может приводить к потере мотивации у других сотрудников. Если сотрудника можно заменить, лучше сделать это.
Задание
Уделите время и распределите своих сотрудников по матрице «Мотивация/Компетентность».
Важно помнить, что неверно выбранный подход к сотрудникам может демотивировать их. Например, отсутствие новых сложных задач, избыточный контроль и директивный стиль при постановке задач может демотивировать опытных сотрудников. А недостаток инструктажа и контроля может напугать «новичков».
Рекомендации
Делайте снимок персонала ежемесячно и каждый раз при постановке серьезных задач и поручений, анализируйте конкретного сотрудника. Вы должны быть уверены, что с изменением у сотрудника уровня мотивации и компетентности, ваш стиль управления тоже меняется.
В заключение, хочу добавить, что всё очень индивидуально, и в отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого – нет. Большое значение имеет ситуационный фактор. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в разных условиях может приводить к различным результатам.