О сервисе можно говорить часами, а уж улучшать его можно до бесконечности. На портале Бизнес-журнала «С.К.О.» мы публиковали много полезных экспертных материалов по улучшению сервиса в санаториях. Но порой нужно смотреть и на смежные бизнесы, например, на отельный, потому что все стандарты к нам, как ни крути, пришли именно оттуда, из международных сетей. Своим видением сервиса, полезными лайфхаками поделилась Мария Якимовская, эксперт сферы HoReCа, управляющий партнёр многофункционального загородного комплекса «Чулково Клаб».
Автор: Мария Якимовская
Сарафанное радио – это когда довольные гости делают за вас рекламу, передавая друг другу информацию о вашем отеле.
Это самый желанный канал продаж, потому что он не требует затрат из маркетингового бюджета и вроде как, на первый взгляд, экономный и выгодный. Но, чтобы запустить «сарафан», нужна системная работа на всех уровнях:
- написание и введение сервисных стандартов,
- внедрение показателей качества обслуживания клиентов в систему мотивации,
- тренинги,
- и, самое главное, – достаточно жёсткий контроль со стороны руководства.
Потому что успех кроется именно в контроле, ведь кривая сервиса катится всегда вниз без этого важного критерия.
Как же запустить «сарафанное радио» или viva voce (дословно «громкая связь» – прим. редакции) у себя на объекте?
Надо сделать так, чтобы все звенья цепи, все подразделения в отеле, соприкасающиеся с гостем, были нацелены на его возврат. Иначе система работать не будет. Нам хочется возвращаться туда, где радушно встречают и заботятся о нас. Забота о нас и наших потребностях – это сервис, радушие – это гостеприимство.
Поэтому формула выглядит так: «сарафан» = сервис + гостеприимство.
И теперь мы подробнее поговорим про эти 2 составляющие.
Сервис
Сервис – это когда мы делаем отдых гостей удобным и простроенным, опираясь на их потребности.
К понятию «сервис» относятся услуги отеля и уровень обслуживания.
Какие операционные процессы тут важны:
- постоянно совершенствовать дополнительные и основные услуги, комплектовать спецпредложения, работать над номенклатурой и перечнем предоставляемых услуг;
- повышать уровень обслуживания через тренинги, стандарты сервиса, сервисную систему мотивации, контролировать уровень сервиса.
Дополнительные услуги часто рождаются «из воздуха», а, вернее, из запросов ваших гостей. Завтрак в номер? Лепестки роз для любимой? Фото на крыше на закате? Ужин для двоих? Все возможные идеи вам подсказали уже сами гости через свои просьбы и пожелания. Поэтому слушайте своих гостей, общайтесь с ними, записывайте за ними, и тогда не понадобится изобретать велосипед.
Например, в бутик-отеле премиум-класса мы разработали систему «чашечка кофе в номер». Взыскательному бизнес-гостю, который заезжал ночью, мы предлагали принести утром кофе прямо в номер. Или в романтическом отеле предлагали украсить номер лепестками роз с бутылкой шампанского, когда узнавали, что к нам едут отмечать годовщину.
То есть, ориентируясь на потребности гостя, можно быстро реагировать предложением услуги. А выполнить услугу качественно поможет планомерная работа с персоналом. Уровень сервиса регулируют сервисные стандарты. Их можно адаптировать из международных сеток, а можно, опираясь на логику и здравый смысл, разработать самому.
Стандарты делятся на сервисные и технические. Это прописные истины для обслуживания клиентов, которые регулируют правила поведения персонала и другие аспекты обслуживания. Все они пришли к нам из международных сетей, на них многие отели ориентируются в построении своих бизнес-процессов.
Но есть и те, кто предпочитает создавать свои стандарты. Ведь, по сути, нет ничего сложного изложить на бумаге то, как вы видите процесс встречи, приёма и обслуживания гостей, какие услуги вы хотите им предлагать и как вы видите процесс их реализации.
Например, в загородном комплексе, которым я управляю, мы предлагаем гостю, заехавшему по тарифу «Именинник», услугу – поздравление от ресторана. Когда он спускается на ужин, мы выносим кусочек торта с фейерверком и включаем музыку. Это записываем и выкладываем в сеть. Я это придумала, но, чтобы донести до персонала, как эту услугу оказывать, прописала стандарт. Теперь мне не надо каждый раз нервничать, что гостя не поздравили или поздравили не так. Все нюансы оговорены в документе.
Так можно поступить с любым бизнес-процессом, особенно новым, когда он ещё не «вошёл» в обиход.
А ещё стандарты нужны:
- для новых сотрудников, чтобы они быстрее адаптировались и вливались в команду;
- для формирования эффективной системы мотивации, которая складывается из количественных и качественных показателей.
Но, как бы вы ни старались, всегда найдётся часть недовольных, которым не понравится, как вы оказали им услугу. Поэтому важно контролировать уровень сервиса. Иначе никак.
Как это сделать руководителям подразделений?
Слушать входящие звонки, проводить мини-тренинги, следить за обратной связью от гостя.
Моя наработка: я разместила свой телефон на стойке ресепшн. «Если вы недовольны качеством обслуживания, вы всегда можете связаться с управляющим» и мой прямой номер. Это мобилизует сотрудников и даёт гостю уверенность, что ему всегда есть, куда позвонить. Надо сказать, что звонят мне крайне редко.
Гостеприимство
Многие считают, что сервис и гостеприимство – это одно и то же. Но, на мой взгляд, тут есть существенная разница. Сервис – это номенклатура услуг и качество их выполнения, гостеприимство – это состояние души и вторая составляющая формулы «сарафана».
Его не пропишешь в стандартах, не зафиксируешь в системе мотивации и не проконтролируешь. Это состояние, когда каждый сотрудник в отеле рад гостю и хочет ему угодить на своём уровне.
Можно ли как-то стимулировать? На мой взгляд, да.
Например, в загородном комплексе, которым я управляю, у линейного персонала нет системы мотивации, тем более привязанной к сервису. На тренингах с ними выбрали такую формулу: моя зарплата – это мой гость. Много гостей – хорошая и стабильная зарплата. И они улыбаются гостю, и стараются ему помочь, если он обращается непосредственно к ним.
Руководители подразделений гостеприимны, потому что им хорошо и комфортно работать в этом отеле. Именно управляющий создаёт условия, при которых каждый сотрудник дорожит местом. А ещё гостеприимство идёт от управляющего. Если он открыт и доброжелателен, не боится гостей и готов улаживать конфликт самостоятельно, и, в принципе, старается не допускать конфликтных ситуаций, то и подчинённые будут придерживаться этой философии.
Как понять, насколько гостеприимен ваш коллектив?
Следите сами за теми категориями сотрудников, которые контактируют с гостями. Вы можете сами быть открытой, доброжелательной и гостеприимной, но если линейный персонал не разделяет ваших ценностей, ваши гости никогда о них не узнают. Мало предлагать набор качественных услуг и говорить с людьми «по стандарту». Надо видеть в человеке желанного гостя, которому хочется показать всю прелесть места, где вы работаете, и гордость за то, что вы там работаете.
Эти ценности формируются у сотрудников, когда в коллективе хороший моральный климат, финансовая стабильность, простроенная система мотивация, ориентированная не только на количественный, но и на качественный результат. Высокий уровень корпоративной культуры – залог улыбки на лицах ваших сотрудников, а улыбка – это атрибут гостеприимства.
Как запустить сарафанное радио?
В структуру запуска сарафанного радио входят: планирование, мотивация персонала и контроль. Чтобы процесс был эффективным, надо сделать его системным.
1. Сначала проводим аудит и оцениваем сервис.
«Надеваем пальто» клиента, приглашаем «тайного гостя», смотрим номенклатуру услуг: качество и количество. Выявляем «больные» точки: небольшой перечень услуг или низкое или нестабильное качество предоставления, или то и другое.
2. Теперь планируем операционную работу так, чтобы все бизнес-цепочки по сервису у нас были закольцованы:
- за каждым видом услуг закрепляем стандарт;
- выполнение стандартов вносим в систему мотивации, сюда же можно присоединить и жалобы на низкое качество предоставления услуг;
- продумываем точки контроля, закрепляем их за руководителями подразделений;
- сами мониторим отзывы.
3. Вводим в систему мотивации качественные показатели. Тут можно учитывать и жалобы гостей, и качество предоставляемых услуг, и соблюдение деталей стандартов.
4. Контролируем уровень сервиса с помощью прослушивания звонков, услуги «тайный гость» и опять же жалоб гостей, которые как никто другой указывают нам на наши огрехи.
5. Определяем исходные и желаемые показатели. Сколько у вас уже есть лояльных клиентов? Этот перечень нужно формировать в CRM. Если таковой нет, то вручную собирать информацию о возвратных клиентах (но это сложно без автоматизации). Сравнить их в процентном отношении к общему числу. Берём этот показатель, как точку отсчёта, и устанавливаем точку, в которой вы хотите быть спустя определённое время.
Сарафанное радио имеет один феномен. Запускается долго, но зато потом и долго присутствует в вашей жизни. Поэтому сравнивать показатели я бы предложила не раньше, чем через полгода.
Заключение
Подведём итог. Сарафанное радио и стабильная загрузка обеспечены, когда вы:
- провели аудит текущего состояния и определили цель, точку отсчёта, где сейчас находитесь, и наметили тактику следования;
- разложили сервис по частям и прописали это в номенклатуре, стандартах и бизнес-процессах;
- закрепили точки контроля;
- создали для сотрудников благоприятный климат в коллективе для развития гостеприимства;
- думаете за гостя, какую услугу предложить для его удобства;
- от души и радостно встречаете гостя, а, попросту говоря, любите его.
