Автор: Андрей Васильевич Старков, директор пансионата «Карагайский бор»
Пансионат с лечением «Карагайский бор» — одна из крупнейших здравниц Южного Урала. Он был построен в далекие 70-е годы прошлого столетия, тогда никто и предположить не мог, что наступит время новых требований к данным учреждениям: быть конкурентоспособными и экономически рентабельными.
Четыре года назад руководителем «Карагайского бора» был назначен А.В. Старков — молодой и успешный предприниматель, но достаточно далекий от курортных учреждений человек. Именно поэтому свою работу новый руководитель начал с глубокого изучения особенностей пансионата, специфики его функционирования, организации лечебного дела, возможностей по предоставлению услуг по реабилитации и отдыха. В этом большую помощь оказали ветераны «Карагайского бора», а также изучение опыта работы аналогичных учреждений. В результате изучения всех аспектов деятельности пансионата, стало ясно, что требуются значительные изменения.
Цель идеи
Вывести пансионат на новый, отвечающий современным требованиям, уровень работы.
Бюджет
Небольшой. В этот момент мы, напротив, вели политику сокращения расходов и экономии, чтобы в будущем высвободить средства на приобретение нового оборудования, ремонт, развитие новых направлений.
Сложность реализации
Высокая. Изменения производились комплексно на всех уровнях и во всех направлениях деятельности пансионата
Достигнутый результат
Сейчас «Карагайский бор» работает как единый слаженный механизм. Наполняемость пансионата независимо от сезона держится на фантастическом для России уровне — 80-85%. Очень много наших гостей возвращается на курорт из года в год. Если еще 3-4 года назад льготные путевки, выдаваемые через Министерство Здравоохранения, пациенты брали с неохотой, то после реорганизации, люди сами начали интересоваться, есть ли путевки в «Карагайку»?
План внедрения
Изменения коснулись следующего: оптимизация управления персоналом, сокращение расходов на техническое содержание, создание нового направления в оказании услуг. Рассмотрим направления этой работы более подробно.
Шаг 1. Экономия
Сокращение расходов на техническое содержание пансионата стали приоритетными, так как забирали львиную долю заработанных средств. Начали с экономии: ввели энергосберегающее оборудование, ликвидировали огромные холодильные камеры, в которых годами морозилось мясо. Полностью отказались от глубокой заморозки любых продуктов. Заключили длительные договоры с поставщиками мясных и молочных продуктов, их стали завозить в пансионат ежедневно. В результате сократились расходы на электроэнегию, а питание отдыхающих существенно улучшилось.
Пересмотрели парк автотехники, освободились от всего, что требовало больших расходов, но работало мало, много техники было физически и морально устаревшей. В результате мы существенно не только сократили и обновили автопарк, но и сократили расходы на его содержание.
Шаг 2. Питание
Мы полностью пересмотрели питание отдыхающих, применяя мощные программные продукты для ресторанного бизнеса, ввели понятие сбалансированного питания, ввели учет калорийности, предоставили каждому отдыхающему заказное меню от завтрака до ужина, увеличили на столе количество овощей, фруктов, кисломолочных продуктов, разработали детское меню. Помимо диетического питания, которым традиционно славился наш пансионат, стали предлагать низкокалорийные блюда, дробное питание, что было обусловлено спросом на такой вид питания.
Шаг 3. Открыли СПА-центр
Несмотря на то, что лечебные услуги, реабилитация послеоперационных больных, больных с хроническими заболеваниями, инвалидов, всегда были в пансионате на очень высоком уровне, но современные реалии диктовали необходимость внедрения нового для пансионата — СПА-услуг. Для его создания мы пригласили одного из лучших специалистов в этой области, выделили небольшое помещение и позволили творить. Когда мы только приступили к созданию СПА-центра, многие сомневались в успехе этого мероприятия, т.к. полагали, что наши постоянные клиенты не будут нести дополнительные траты, а модная и навороченная СПА-капсула останется невостребованной. Время показало, что насколько ошибались скептики. Изначально специалисты СПА-центра были ориентированы на сочетание традиционных рецептов, максимального использования натурального сырья, минеральной воды и достижений косметологии, а также на доступные цены для клиентов. Сегодня в СПА-центре только перечень процедур составил несколько папок. Сегодня СПА-центр «Карагайский бор» — гордость здравницы.
Шаг 4. Постоянно расширяем спектр услуг, вводим в меню эксклюзивные процедуры
В арсенале СПА-центра не только огромнейших выбор массажей, обертываний, но и такие достаточно редкие СПА-процедуры как японский ритуал, в основе которого лежит японская традиционная баня ОФУРО, весьма необычный чешский СПА-комплекс, где проводятся процедуры с применением живого темного чешского пива, включая пивную купель, пилинг рыбками. Отличительной особенностью нашего СПА-центра стало создание программ, направленных как на решение тех или иных проблем, например, коррекцию силуэта женщин, омоложение, восстановление овала лица, так и красивых релакс-программ, например, «Магия красоты» для женщин, «Путь самурая» для мужчин, «Открывая двери рая…» — программа для двоих, включающая несколько этапов. За короткий период СПА-центр стал настолько популярным, что многие приезжают в пансионат специально для посещения СПА-центра, записываться на процедуры, особенно в высокий сезон, необходимо задолго до приезда в пансионат.
Шаг 5. Персонал
Наибольшее внимание пришлось уделить управлению персоналом, так как для того, чтобы успешно конкурировать не только с аналогичными здравницами, но и зарубежной туриндустрией, необходимо было заинтересовать весь персонал в том, что конечный успех работы пансионата полностью зависит от вклада каждого сотрудника, какую бы маленькую должность он не занимал. Для этого было не только заинтересовать сотрудников, но во многом изменить их сознание.
Работа с персоналом шла в двух направлениях: внедрение эффективной системы материального и нематериального стимулирования и изменение системы оплаты труд.
Мы были заинтересованы в привлечении новых сотрудников, круг которых не был бы ограничен близлежащим поселком. С этой целью организовали доставку сотрудников из поселка Урляды и села Ахунова. Это помогло одновременно решить сразу несколько проблем: занятости в сельской местности, привлечения новых работников в пансионат и создания здоровой кадровой конкуренции.
Шаг 6. Система оплаты труда сотрудников
Очень сложной была работа по изменению системы оплаты труда, которая проводилась таким образом, чтобы полностью уйти от уравниловки. Нами были разработаны три системы оплаты труда: контрактная, по которой работают несколько наиболее ценных сотрудников, ведущих специалистов пансионата; сдельно-премиальная и повременно-премиальная оплата труда. Если на сдельно-премиальной системе работает только часть небольшая часть, например, официанты, то на повременной оплате труда работает большинство сотрудников, поэтому этой системе мы уделили самое пристальное внимание.
Данный вид заработной платы состоит из постоянной и переменной частей; постоянная часть — это оплата согласно тарифной сетки, а переменная — это премиальные выплаты по итогам работы за месяц. Итоги работы — это заполняемость пансионата, отзывы о работе персонала отдыхающих, качество выполненных работ. В пансионате разработано Положение о премировании, на основании которого производятся начисления премий. Помимо премии по итогам работы за месяц пансионата в целом, есть также система дополнительного премирования, которое производится в процентном отношении от суммы полученной от оказания платных услуг. Этот вид доплат был введен не только с целью увеличения количества платных услуг, но для повышения качества их оказания.
Но весь персонал не может оказывать платные услуги. Например, горничные, санитарки, повара и другие категории не оказывают непосредственно платные услуги, но от работы этих сотрудников во многом зависит уровень обслуживания, поэтому специально для этих категорий ввели систему дополнительного поощрения, которое полностью зависит от благодарностей отдыхающих, а также от оценки качества труда. Данное премирование осуществляется по представлению руководителя подразделения. Разработали и систему депримирования, согласно которому сотрудники могут частично или полностью лишаться премии за некачественную работу, грубость по отношению к отдыхающим.
Таким образом, система премирования явилась достаточно эффективной системой материального стимулирования.
Шаг 7. Нематериальные методы стимулирования сотрудников
Не менее важным являются и нематериальные методы стимулирования, поэтому этой стороне работы с персоналом нами также уделялось и уделяется большое внимание. К сожалению, сегодня многие руководители полагают, что нематериальные методы стимулирования необязательно использовать, но данное мнение является ошибочным.
Нами было возрождено соревнование внутри коллектива между бригадами, а также личное соревнование. Итоги подводим не реже двух раз в год. Награждение стали производить в торжественной обстановке, привлекли творческие силы нашего Дома культуры, а само поощрение, например, такое как посещение бассейна, превратили в праздник на воде для бригады, добившейся лучших результатов в работе. Для многих сотрудников именно этот вид поощрений оказался более значимым, чем простое премирование. Кроме того, такой вид поощрений способствовал укреплению отношений в коллективе, взаимовыручки, коллективной ответственности, о которой в последние годы стали забывать.
Вскоре для всех ввели возможность пользоваться лечебными процедурами за 50% от их стоимости, а также приобретать льготные путевки для членов семьи.
Важным аспектом работы с персоналом является проведение различных корпоративных праздников, каждый из которых стремимся провести необычно. Например, 8 марта у нас уже традиционно проводится конкурс красоты «Мисс Карагайский бор», день рождения пансионата отмечаем грандиозным капустником, который превращается в фейерверк талантов. Обязательно празднуем всем коллективом юбилеи сотрудников, поздравляем с различными семейными датами: свадьбами, рождениями детей, чествуем первоклассников. Все это оказывает позитивное влияние на отношение сотрудников к выполняемым обязанностям.
Вспоминая забытые традиции, мы приступили к созданию досок почета, которые будут размещаться в административном и лечебном корпусах. На доски почета будут вывешиваться фотографии победителей соревнований, лучших работников по оценке отдыхающих. Фотография на доске почета — сама по себе награда, но помимо этого она будет дополняться и небольшой премиальной выплатой. Хотя доски почета — это исключительно советская традиция, но сегодня ее активно используют японские предприятия, а также некоторые и американские организации.
В результате внедренных изменений у нас сложился действительно сплоченный дружный коллектив. Работники стали понимать, что все мы делаем одно большое общее дело — стремимся организовывать комфортный отдых нашим гостям.