От главного редактора: « Михаил Исидорович Кочиашвили является давним другом нашего журнала, членом редакционной коллегии и постоянным автором очень полезных статей по менеджменту и маркетингу в санаторной отрасли. Особую ценность и весомость его материалам придает то, что все свои рекомендации он основывает не на теоретических посылах, а на личном, к слову сказать, очень успешном опыте преобразования многих здравниц, в том числе и зарубежных. Они являются «живым» подтверждением девиза М.И.Кочиашвили, который звучит как «Каждый санаторий может жить лучше». На мой взгляд, на сегодняшний день лучшего бизнес-консультанта в санаторной отрасли не найти. В этом номере журнала помимо очередной суперполезной статьи представляем эксклюзивное интервью, в котором Михаил Исидорович рассказывает о его оценке состояния санаторно-курортной отрасли и о том, что можно сделать сейчас для ее развития, а также делится впечатлениями о конференции «4P-Medica. Маркетинг в оздоровительном туризме и частной медицине».
– Михаил Исидорович, поделитесь, пожалуйста, впечатлениями о конференции «4P-Medica. Маркетинг в оздоровительном туризме и частной медицине».
– Конференция посвящена маркетингу в санаторно-курортной отрасли. Таких мероприятий, именно в таком формате, до сих пор не проводилось. И очень хорошо, что было много докладчиков с разной информацией, – это позволяет обмениваться опытом. Для всех участников это хороший стимул сделать преобразования в своей работе.
– Какие задачи вы ставили перед собой, выступая на конференции?
– Тема моего доклада касалась внутреннего маркетинга, политики продаж и программы лояльности. Как показывает моя практика, в этой сфере есть провал. Хотя можно работать максимально эффективно с минимальными бюджетами! Отговорка «у нас нет бюджета на маркетинг и рекламу» не является оправданием, поскольку у всех есть пациенты, которые к ним ходят. И выстроить взаимоотношения с этими людьми очень важно! Можно практически без бюджета построить внутреннюю маркетинговую политику, которая позволит достичь результата.
– Как вы думаете, вас услышала аудитория?
– По опыту предыдущих выступлений, всего лишь порядка 5% от всей аудитории реализуют то, что они слышат на подобных мероприятиях, вне зависимости от того, кто спикер. То есть определенная инертность отрасли присутствует. Тем не менее, мне удалось сделать два замечательных проекта на Урале, – после того семинара, который Бизнес-журнал «С.К.О.» организовывал 2 года назад. Возможность сделать шаг вперед всегда есть!
– Возможно, и стоит ориентироваться на эти 5%, поскольку невозможно охватить всю аудиторию.
– Да, совершенно верно. Стоит ориентироваться на тех, кто созрел к данному моменту. В этом номере Бизнес-журнала «Санаторно-курортная отрасль» выходит моя статья под интригующим названием «Тайны мадридского двора». Эта статья как раз про то сопротивление, с которым сталкивается тот, кто анонсирует модернизацию, изменения. И это сопротивление исходит от разных структур, начиная от главного врача и заканчивая финансово-экономической службой. На самом деле, это совершенно неоправданные страхи. Казалось бы, руководитель хотел бы что-то сделать, внедрить современные технологии, но он не всегда знает, как преодолеть сложности. Вот для этого как раз и нужен внешний тренер, куратор, который проводит стратегическую сессию и объясняет, что нет ничего страшного в инновациях, что от этого все будут жить лучше.
– С чем еще может быть связана инертность в отрасли и сопротивление ряда ее представителей?
– Если взять основные санаторно-курортные кластеры – Белокуриха, курорты в Сибирском федеральном округе, на Урале, в Московском федеральном округе, то можно увидеть, что у всех дела обстоят по-разному. Среди самых активных, к примеру, – Белокуриха. А те, кто пассивен, на подобные вопросы про инертность отвечают примерно так: «Мы уже срослись», «У нас глаз замылился», «Нас все устраивает» и т.д. Это значит, что в первую очередь отсутствует мотивационная система, а также нет внутрикорпоративной системы обучения. Очень важно в данных условиях, чтобы у клиники или санатория был внешний бизнес-тренер, который позволит сформировать эту мотивационную систему.
А еще очень многое зависит от руководителя. Там, где руководитель имеет политическую волю, где он грамотен, – там все получается! Как пример – звоню я в феврале руководителю санатория, человеку, с которым я начинал работать в качестве бизнес-тренера, спрашиваю: «Как дела? Февраль – это низкий сезон». А он отвечает: «100% загрузка в санатории»! И это тот случай, когда выигрывают все, – и пациенты, и предприятие. Для клиентов улучшается сервис, появляются новые продукты, санатории становятся более рентабельными, снижается сезонность.
Существует еще один момент. Если раньше государство уделяло больше внимания санаториям, то сейчас они предоставлены сами себе. А без постоянного повышения квалификации, без бизнес-тренингов санатории начинают «вариться в собственном соку». Появляется ощущение, что «и так всё хорошо». И если нет учредителя или руководителя, который ставит реальные цели продвижения и расширения, то санаторий будет инертен.
К тому же руководителями санаториев являются, как правило, врачи. И редко когда хороший врач является в то же время хорошим бизнесменом и менеджером. Это нормально, потому что задача врача – быть клиницистом, быть эффективным в лечении. Когда же на него вешаются организационные проблемы, а он не обучен, то он до конца не понимает, что нужно делать. А если человек не уверен, то он будет отвечать «нет» на инициативы. У директоров другая проблема – как правило, они пришли из другой отрасли, не из медицины, и нет понимания особенностей этой сферы. Дефицит образовательных процессов приводит к тому, что главный врач не обучается менеджменту, а менеджер не понимает особенности медицинской отрасли.
– Сейчас актуальна тема малобюджетного продвижения санаториев. Можете представить какой-нибудь работающий метод?
– Я могу рассказать об одной идее – это свести воедино городские медицинские центры и санаторно-курортные предприятия. К сожалению, санаторно-курортные учреждения полагают, что медицинские центры считают их конкурентами. А это абсурд. Вот только что, на конференции, я общался с представителем санатория в Челябинской области – у них не было средств на продвижение. И мы нашли выход. Договорились с челябинским консультационно-диагностическим центром, у которого нет своей терапевтической базы, а врачи центра заинтересованы, чтобы их схемы лечения где-то реализовывались. Мы организовали выезд врачей в санаторий, куда они приезжают на полставки и реализуют свои назначения. Это все практически без бюджета (только заработная плата специалистам). Люди приходят в центр на консультацию, а врачи их ориентируют и направляют в санаторий. И наоборот – клиенты приезжают в санаторий, где им доступно внимание врачей и определенная маршрутизация. Потом клиенты возвращаются в город и идут в эту клинику на консультации. Это старая советская схема, когда город направлял в санатории, и эта схема работает! Особого бюджета этот метод не требует, и он эффективен. Как врач, могу сказать, что когда я занимался врачебной практикой, мои пациенты без моей рекомендации ни в какой санаторий не ездили. Они до сих пор мне звонят и советуются, куда поехать, насколько подходит климат, лечение и т.д. Т.е. врач – это лучший рекомендатель и продавец услуг санатория.
Если говорить о других методах, то сегодня это интернет-маркетинг, который не требует большого бюджета, но требует активной и работающей маркетинговой или коммерческой службы. В отделе маркетинга и рекламы должно быть минимум 2 сотрудника, а службы продаж, бронирования, приема и размещения должны работать отдельно. Включение этих единиц в штат позволяет вывести санаторий на новый уровень дохода, а оптимизация и отказ от отдела маркетинга – это последнее дело. Меня учителя учили так: «Всегда стремись к продвижению, а не к отступлению». И это возможно! В тех санаториях, с которыми мне доводилось работать и где есть сильный разумный руководитель, все получается. Удваивается загрузка, создаются новые программы и, как следствие, санаторий выходит на ту рентабельность, которая позволяет развиваться, покупать новое оборудование, внедрять технологии, платить премии и обучать сотрудников.
– Знакомы ли вы с зарубежным опытом продвижения санаториев и медицинских центров с помощью маркетинговых инструментов?
– Да. Я 2,5 года работал в английской компании в отрасли менеджмента и маркетинга. Я практиковался в санаториях, – которые там называются Medical resorts, – в Великобритании, Италии, США (штат Калифорния). Конечно, есть своя специфика: там совершенно по-другому устроено здравоохранение, там другие принципы работы со страховыми компаниями, по-другому работает банковская система. Мне понадобилось много времени, чтобы адаптировать полученные за рубежом знания под наши реалии. Хотя у меня есть опыт внедрения банковских услуг в санатории, когда банк кредитовал пациентов непосредственно на месте, когда пациенты хотели купить в санатории какие-то платные услуги. И это, пожалуй, уникальный случай.
