Некоторые факторы для повышения экономической эффективности российского санатория

Автор: Федулова Надежда Николаевна, к.м.н., МБА, эксперт по медицинскому консалтингу

Повышение эффективности управления в учреждениях санаторно-курортной отрасли – важнейшая задача для её совершенствования и поступательного развития. В чём сегодня кроется секрет успешности и экономической эффективности медицинского предприятия, которое сталкивается со свободным рынком? Если рассматривать российский санаторий, то это колоссальное отставание в материально-техническом оснащении, многолетнее отсутствие стандартов и клинических рекомендаций, низкий уровень сервиса в условиях повышения требовательности российского потребителя санаторно-курортных услуг.

Но параметры и направления для развития уже заданы. Стоят амбициозные задачи по выведению санаторно-курортной отрасли на новый уровень и развитию медицинского туризма. Теперь в стремлении и готовности к реорганизации важно не потерять ценности и наработки советской санаторной индустрии с её уникальными лечебно-оздоровительными параметрами, при этом научиться управлять по-новому, строить современные модели бизнеса и поведения на рынке.
Свободный рынок требует значительной конкурентоспособности, мобильности, гибкости и высокой степени управляемости бизнесом, и ему условно интересны уникальные советские наработки и достижения санаторного дела. Только вот уникальности и наработки прошлых периодов без современных надстроек и хороших экономических показателей не являются рыночным продуктом.

Некоторые факторы, которые сегодня характеризуют отрасль глобально:

•   Низкие показатели рентабельности бизнеса – в большинстве своём на уровне не более 5–8%.
•   Условия размещения – не соответствуют современным требованиям потребителя.
•   Низкий уровень клиентского сервиса.

Жизнь не стоит на месте, необходимо меняться, применять программы развития и совершенствования управления санаториями. Важнейшими для развития этой отрасти можно считать следующие моменты:

•   Внедрение управленческой аналитики на объектах санаторной отрасли.
•   Совершенствование бизнес-процессов.
•   Внедрение системы клиентского сервиса.

Итак, разбираем последовательно следующие задачи:

• Задача №1: Повышение эффективности управления санаторием.
• Задача №2: Повышение доходности санатория.

Повышение эффективности управления медицинским предприятием – 
задача, которая, как мне видится, должна решаться через внедрение двух механизмов. Первое – внедрение аналитики предприятия, данных, которые выстроены исходя из задачи повышения доходности предприятия (экономика, рентабельность, маржинальность, прибыль), а второй момент – управленческие компетенции первого лица компании и решения, которые ведут к высокой доходности. Здесь важна не только ответственность первого лица, но и его собственное развитие. Ведь часто санаторием управляет главный врач, а мы говорим об экономической эффективности и о требованиях рынка.
Любые изменения на предприятии – это ломка старого, изжившего себя механизма управления, и решиться на изменения бывает непросто. С чего начать?
Предлагаю остановиться и продумать такой шаг, как комплексный анализ всех сегментов предприятия с позиции эффективности в работе.

Шаг 1: Провести анализ:

1. Финансовой аналитики
2. Финансового планирования
3. Продукта
4. Бизнес-процессов

Шаг 2: Понять, где теряем:

1. Выручку
2. Прибыль

Места, где чаще всего теряем:

Выручка:

•   Сайт, соцсети, интернет-пространство
•   Call-центр
•   Медицинский блок (Работа врачей, бизнес-процессы, дополнительные услуги)

Прибыль:

•   Контроль доходов, направленный на их увеличение
•   Контроль затрат, направленный на их уменьшение.

Чтобы подойти к управлению доходностью санатория, давайте определимся с понятием эффективного управления медицинским предприятием. В санатории ведь есть лечебный процесс, и он управляется по другим параметрам, нежели любые другие бизнес-процессы. Эффективность – это более высокий результат с наименьшими усилиями и затратами. В нашем случае, это производительность персонала и всех бизнес-процессов. То есть нам надо найти, где теряем, изменить подходы к управлению в этих местах и установить контроль.

Первое, что предлагаю сделать, изменить управление и применить для целей повышения эффективности и уменьшения потерь правила для применения на практике: 

•   Финансовое планирование
•   Бюджет
•   KPI’s
•   Контроль «узких мест»
•   Управление «точками роста»
•   Сквозная аналитика
•   Развитие бренда

Именно эти семь векторов или сегментов необходимо проанализировать в санатории, чтобы понять, где и почему теряем, и что можно и нужно поменять.
Проводя анализ работы санаториев и выстраивая систему, ликвидирующую потери и повышающую доходность, могу однозначно сказать, что именно перечисленные выше правила, разработка системы по их внедрению и контроль их исполнения являются важнейшим инструментом для роста прибыли предприятия.
Остановимся на некоторых базовых факторах, которые влияют на эффективность предприятия.

Анализ финансов

Сначала необходимо построить систему Управленческого учета – финансовой аналитики, данные которой будут помогать управленческим решениям.
Финансовая аналитика предприятия – это вопросы базовых алгоритмов для корректного учёта и последующего анализа.

Варианты учёта в санатории:

•   Для целей анализа продаж
•   Для целей анализа затрат
•   Для целей анализа работы отдельных направлений всего предприятия

Сложно принимать управленческие решения по бухгалтерским отчётам. Разведение бухгалтерских и управленческих процессов – важная часть для повышения эффективности. Оценка работы предприятия с позиции управленческой отчётности в корне меняет видение руководителя.
Рекомендую выстроить структуру Центров Управленческого Учёта (ЦУУ), разделив для целей анализа структуру на профит-центры (создающие прибыль), кост-центры (центры затрат) и инвест-центры (табл. 1).

Таблица 1. Структура Управленческого Учёта (ЦУУ)

Профит-центры	Кост-центры	Инвест-центры
ПЦ Медицина	КЦ Администрация	1 …
ПЦ Спа	КЦ Управление персоналом	2 …
ПЦ Отель	КЦ Дирекция ИТ
ПЦ Питание	КЦ Служба эксплуатации
	КЦ Служба безопасности
	КЦ Юридическая служба
	КЦ Маркетинг-центр
	КЦ Бухгалтерия
	КЦ Планово-экономическая служба

Следующий шаг для постановки управленческого учёта – введение единого Классификатора доходов по ЦУУ (табл. 2).

Таблица 2. Единый  классификатор доходов

Код доходов	Доходы
	ВЫРУЧКА ОТ ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
		Выручка Медицина
			Cанаторно-курортная деятельность
				Программа коррекции двигательных изменений
				Программа коррекции сердечно-сосудистых изменений
				Программа коррекции вегетативных расстройств
			Уникальные программы (Фирменные программы)
				Детоксикационная программа
				Антистрессовая программа
				Программа коррекции фигуры
				Здоровое  рациональное питание
			Разовые услуги для пациентов с путевками
			Разовые услуги для проживающих в отеле
		Выручка ОТЕЛЬ (Проживание)
		Выручка Питание
		Выручка СПА-Центр и Фитнес
				Уходовые процедуры
				Инъекционные процедуры
				Аппаратные методики
				Продажи
		Выручка Центр Дистрибуции
			Дистрибуция
				Средства для волос
				Средства для тела
				Средства для лица
				Аюрведические средства
				Средства для маникюра-педикюра
				СПА- и арома- продукция
				Средства для депиляции
	ПРОЧИЕ ДОХОДЫ
		Прочие доходы

Корректное введение первичных данных по предлагаемому классификатору доходов позволит в последующем получить аналитику предприятия в неискажённом виде, детально по всем направлениям. Появится возможность сегментировать все направления по доходности, затратности, а также целесообразности с рыночных позиций.
В конечном итоге при выстроенной системе руководитель получит показатели работы санатория:

•   по финансам;
•   по клиентам и персоналу;
•   по продукту / бизнес-процессам;
•   по площадям и оборудованию.

Ведь не секрет, что в санаториях мы часто видим «неработающие», частично заполненные площади, персонал, работающий то в авральном режиме, то сидящий и ожидающий конца рабочего дня. Нерациональность использования ресурсов санатория (рабочего времени персонала, медицинских площадей санатория, бизнес-процессов) ведёт к потере эффективности предприятия, дискомфорту для гостей санатория и, в конечном итоге, низкому чеку и невозвратности гостей.
Сводный отчёт по санаторию в целом может искажать истинную картину об экономике, потому что сложно среди общих цифр точно понять эффективность работы отдельных блоков санатория. А в деталях как раз и бывает скрыта причина низкой эффективности. Поэтому имеют значение аналитические данные по отдельным направлениям.
В таблице 3 видно, что достаточно маржинальный и прибыльный сегмент СПА в санатории даёт мало-
значимый объём валовой выручки, что должно настораживать, если мы бьёмся за эффективность предприятия.

Следующий шаг в анализе работы – анализ затрат – Бюджеты Расходов. Учёт затрат в «единой корзине» также может искажать точные причины низкой рентабельности. Анализ затрат, конечно, важен для бизнеса. Но не видя деталей по разным профит- и кост-центрам, руководитель не может контролировать все потери, которые несёт бизнес при такой системе хозяйствования.
Чаще всего из бухгалтерии руководитель получает данные по затратам в абсолютных значениях. Чтобы понять, хорошо или нет санаторий работает с точки зрения затрат, надо посчитать в процентном соотношении затраты по статьям (табл. 4). И получим две настораживающие цифры – затраты и фонд оплаты труда. Только анализ по отдельным направлениям этих значительных по объёму статей затрат даст ответ на вопрос, хорошие это данные или нет.

Таблица 4. Данные бухгалтерской отчётности по затратам санатория

Доходы	116 841 053
Расходы	82 739 942	70,8%
Материалы (Спа, медицина и прочее)	12 413 856	10,6%	18,5%
Продукты питания с/с	9 173 599	7,9%
Заработная плата, отпускные	37 731 284	32,3%	34,3%
Налоги с ФОТ	2 401 043	2,1%
Газ, коммунальные услуги	1 946 024	1,7%	3,9%
Электроэнергия	2 664 397	2,3%
Реклама, информационные, справочные	5 167 214	4,4%
Агентское вознаграждение	404 676	0,3%
ТО оборудования	1 296 125	1,1%
МБП, оборудование	4 399 976	3,8%
Ремонт	1 349 667	1,2%
Моющие средства	837 895	0,7%
Транспортные, ГСМ	543 396	0,5%
Хозяйственные нужды	1 358 187	1,2%
Услуги банка	676 288	0,6%
Услуги связи, интернета, телевидение	376 363	0,3%
Прочие	2 936 503	2,5%
Налоги прочие (УСН, ЕНВД, Водный, НДС)	3 255 772	2,8%

Для анализа финансов следует разнести все доходы / расходы по ЦУУ и определить базу для управленческого учета.
Также важной частью управленческого учёта является Анализ направлений (СПА, Медицины, Ресторана, Отеля) с точки зрения затрат: выручка, заработная плата с налогами, прямые производственные затраты (табл. 5).

Таблица 5. Доля фонда оплаты труда и прямых производственных затрат в выручке профит-центров санатория

Направление	Выручка	Расходы на ФОТ, %	АУП, % от ФОТ	Расходные материалы, %
Профит-центры
Отель
Медицина
Ресторан
Спа
КОСТ-центры
Всего

Чтобы выявить основные «точки роста» для санатория, очень важно финансовое планирование и последующий план-фактный анализ в работе всех профит-центров. И одна из «точек роста» – сравнение имеющихся денежных потоков с потенциально возможными по каждому направлению.

Вопросы, которые необходимо решать, проводя комплексный анализ планируемых доходов:

1. Как строится ежемесячное и годовое планирование?
2. Какова глубина детализации по цифрам для целей управления?
3. Какие блоки объекта являются приоритетными для доходной части?
4. Какие продукты являются «локомотивами»?
5. Какие инструменты будут в арсенале для оперативного повышения выручки и для выполнения бюджетных планов?
6. Какие отклонения от бюджетных планов принимать в работу?
Выстраивание прогнозных бюджетов – один из механизмов, стимулирующих темпы роста санатория. Точность планирования закладывает будущий успех. Важными отправными точками для объективного прогнозирования являются потенциальные мощности и ресурсы санаторного комплекса и сравнение по годам итоговых цифр выручки. Также имеют значение выявленные «узкие места», где теряются деньги. Учёт всех факторов позволит объективно спланировать будущие доходы.
ВАЖНО! Оперируем только относительными цифрами динамики роста.

Задачи:

•   Выявить основные продукты, которые дают большую часть выручки.
•   Определить те продукты, которые могут быть инструментами для стимулирования быстрых продаж в те периоды, когда нужен быстрый инструмент.

Задачи:

•   Выявить основных контрагентов в продажах, которые являются локомотивами в работе, и найти механизмы влияния на увеличение доходов от них.
•   Определить связь полученных доходов от контрагентов и маркетинговых затрат на каналы для их привлечения.

Проведённая перед началом года работа по прогнозированию должна адресно спускаться на конкретных сотрудников в виде планов продаж, что будет являться их ключевыми показателями в работе.
Внедрение системы управленческого учёта должно вести к повышению экономической эффективности компании. Выстраивание такой системы учёта – это только основа, база для наведения порядка и строгого контроля всех потоков: доходов, затрат, информации, ответственности, ресурсов и пр.
Одной из важнейших и эффективных форм реализации Управленческого Учета является Система KPI, в рамках которой предусмотрены разработка, утверждение, автоматизация, последующий контроль показателей эффективности для каждого подразделения. Систему KPI следует вводить аккуратно и сначала только на ключевых менеджеров и тех, кто влияет на выручку. Она должна быть адекватной, справедливой, достаточной в долевом отношении к доходу работника и, главное, должна его стимулировать на зарабатывание денег, а не на получение зарплаты.

Таблица 6. Анализ динамики продаж по группам услуг за три года и прогноз на 4-й (текущий) год

	2015	Рост, %	2016	Рост, %	2017	Рост, %	2018,  план	Рост плана, %
ОТЕЛЬ
Проживание (Туризм)
МЕДИЦИНА
Сан-кур путёвки
Розница (план для медицины)
СПА+Фитнес
ПИТАНИЕ
По Туризму
По Сан-кур
Розница (доп. Питание)
Банкеты

Приоритетный список сотрудников для внедрения новой системы мотивации в санатории:

•   Главный врач
•   Коммерческий директор
•   Руководитель отдела продаж 
•   Руководители направлений
•   Руководитель колл-центра
•   Администраторы / Операторы

Таблица 7. Анализ динамики продаж по контрагентам и источникам финансирования

Физлица – в кассу
Ведомственное финансирование
Туркомпании
Юр. лица
ИТОГО

Связь Управленческого учёта с Планированием / Бюджетированием.

Планирование / Бюджетирование является составной частью управленческого учёта.
Бюджетирование – управленческая технология, показатель качества управления в организации, соответствия уровня её менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путём координации всех подразделений на достижение конечного, количественно определённого результата.

Основные функции системы планирования / бюджетирования:

•   Постановка плановых финансово-экономических целей.
•   Контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов.
•   Анализ причин, вызвавших отклонения.
•   Принятие управленческих решений на основе анализа.

В санаториях самая важная часть – медицинская. Поэтому рассмотрим самые значимые должности по функционалу и по влиянию на выручку санатория в целом с позиции KPI’s.

Ключевые показатели эффективности сотрудников:

Генерального директора / Управляющего проектом
1. Выручка – выполнение бюджетного плана
2. Рентабельность
3. Прибыль
4. Доля рынка

Коммерческого директора / Директора по развитию
1. Выполнение плана продаж
2. Расширение клиентской базы
3. Доля рынка
4. Внедрение новых продуктов

Главного врача
1. Качество медицинской помощи (ведение документации, соответствие профессиональным стандартам, результативность лечения)
2. Выполнение бюджетных планов по отделению
3. Количество жалоб клиентов
4. Количество внедрений новых продуктов
5. Количество розницы

Ключевые показатели эффективности врача
1. Удовлетворенность клиентов
2. Объективизация результата
3. Количество денег, заработанных с кросс-продаж в медицине
4. Количество денег, заработанных с кросс-продаж по другим направлениям (СПА, фитнес)

Итак, мы рассмотрели некоторые факторы, которые влияют на повышение эффективности в работе санатория: управленческий учет, система KPI’s и бюджетирование.
Но есть ещё ряд факторов, над которыми российскому санаторию есть смысл работать и развиваться в этих направлениях, потому что это требования рынка и, самое главное, этого хочет современный потребитель санаторных услуг.

Таблица 8. Система сервиса до визита гостя в санаторий

Что анализируем	Как оцениваем	Как измеряем
работа сайта бронирование покупка путёвки отзывы	доступность информации: аудит сайта, тестирование контента аналитика сайта конверсия сайта репутация на рынке	аналитика по сайту дозвон в сall-центр качество работы call-центра по заданным параметрам конверсия звонков в визит/продажу

Один из этих факторов – клиентский сервис. 

Что касается клиентского сервиса – это вопрос на долгие годы. Начав заниматься сервисом и разработав программу внедрения и улучшения сервиса, нельзя останавливаться. Поэтому важен осознанный подход к старту этого процесса. Изменение системы сервиса в компании – вопрос стратегический. Придётся поменять практически всё, не оставив без внимания ни один уголок санатория, ни одного сотрудника в стороне. Итог сервиса в санатории – это удовлетворённый пациент. Поэтому всё делается вокруг пациента и для пациента.
Начинать следует с оценки уровня сервиса в санатории, изучения отзывов, работы с пациентами по их оценкам. Это целый комплекс работ. Важно пройти весь путь пациента, чтобы понять, где мы можем его потерять: до визита в санаторий – на сайте, на телефонном звонке; во время визита в санаторий – у охраны, на рецепции, в номере, на приёме у врача, в кассе и т.д.; после визита в санаторий.
Клиентский сервис, как и всё в управлении, требует методологического подхода и измерения определённых параметров. Измеряя выбранные параметры контроля, можно управлять и меняться в сторону улучшения. Это основы для внедрения системы сервиса.
Итак, сервис – это надолго. Основная задача – сделать из потенциального пациента постоянного и затем лояльного.
И ещё один фактор, который неразрывно связан с вышеописанным. Это контролируемые бизнес-процессы.
Сегодня успешными становятся те компании, которые управляют не людьми, а процессами. Когда мы говорим об эффективности санатория, то половина успеха на этом пути – это отлаженные, автоматизированные процессы. В их отсутствии заключена наша неэффективность, потери прибыли и производительности персонала
Таким образом, для решения задачи по повышению эффективности санатория существует много путей. Но есть некоторые факторы, пристальное внимание к которым позволит сделать из санатория устойчивую и постоянно растущую компанию. Причём работа с финансовым планированием и аналитикой, с бизнес-процессами и сервисом может в кратчайшие сроки увеличивать доходы и повышать рентабельность бизнеса.
В любом случае, неэффективным предприятиям будет скоро некомфортно на рынке. Поэтому я вижу только одну дорогу – повышение эффективности санатория через развитие и работу с главными факторами, которые на это влияют.

Таблица 10. Система сервиса после визита гостя в санаторий

Что анализируем	Как оцениваем	Как измеряем
обратная связь отзывы возвращаемость	повторные визиты удовлетворённость пациента лояльность	опросы отчеты из МИС

Всем нам, кто родом из «бесплатной» медицины, надо образовываться на просторах рынка и использовать успешный зарубежный опыт и лучшие практики. Обмен знаниями, изучение успешного опыта других коллег и предприятий, как за рубежом, так и в России, вовлечённость в это персонала – 
всё это абсолютно стандартные шаги для того, чтобы успешно развиваться и прирастать доходами.