Пять ошибок стратегического мышления руководителей и методы их предотвращения в управлении санаторием
Стратегическое мышление в санаторно-курортной отрасли зачастую окутано ореолом избранности и секретности. Стратегические решения кажутся обывателям сферой приложения мудрости великих: от полководцев до выдающихся предпринимателей. Как консультант по стратегическому планированию и бизнес-тренер Тренингово-консалтинговой группы «НЕЖДАНОВ-МЕНЕДЖМЕНТ» (ООО «Приоритет»), я ежедневно сталкиваюсь с примерами как стратегических провалов, так и успешных внедрений в сфере гостеприимства, санаторного дела и медицинского сервиса. В этой статье мы с коллегой, бизнес-тренером и врачом Неждановой Надеждой Николаевной, разберём пять типичных ошибок стратегического мышления у собственников и топ-менеджеров санаториев, профилакториев и пансионатов.
ОШИБКА № 1. Тактическое мышление в стратегической упаковке
Руководители санаториев часто причисляют к стратегическим целям идеи, актуальность которых ограничена годовым, полугодовым или даже квартальным периодом. В действительности стратегическое планирование охватывает долгосрочную перспективу: от 3 до 10 лет и более. Это касается и развития медицинской базы, и модернизации номерного фонда, и внедрения программ лояльности для постоянных гостей. Однако иногда требуется действовать оперативно — например, в случае срочного заключения партнёрства с федеральной страховой компанией. Если это решение будет приносить устойчивый поток клиентов на протяжении многих лет, его можно квалифицировать как стратегическое. Помните для рынка услуг верен тезис: «Мы есть то что думаем о себе, мы есть то что делаем и мы есть то, что говорят о нас».
Исправление ошибки: отделять квартальные задачи от долгосрочных целей. Разрабатывать дорожную карту развития санатория на 5 лет с ежегодной корректировкой и делегированием оперативных решений линейным руководителям с акцентом на постоянном совершенствовании того, что могут сформулировать в своих отзывах наши пациенты, партнеры.
Пример
В одном из уральских санаториев директор по развитию настоял на заключении стратегического партнёрства с сетью медицинских клиник, которое начало приносить 30% дополнительного потока гостей лишь на второй год. Это решение, принятое в течение суток, стало стратегически верным, так как обеспечило устойчивую загрузку в низкий сезон и позволило по-новому спозиционировать санаторий не только в регионе, но и в РФ.
ОШИБКА № 2. Планирование выживания и прироста, а не кратного роста
Ошибочно для санаторного бизнеса рассматривать в качестве стратегических планов по увеличению загрузки в масштабах, сопоставимых с лучшими показателями прошлых лет. Подлинное стратегическое мышление основывается на кратном превосходстве новых целей над лучшими достижениями предыдущих периодов. Для малых и средних санаторно-курортных учреждений речь может идти о двукратном-трёхкратном росте выручки, для крупных комплексов — о выходе на новые рынки: корпоративные программы, федеральные закупки путёвок, развитие спа-направлений. Если вы работаете в пиковую загрузку в сезон - посмотрите как кратно увеличить показатели конвервии, удовлетворенности и кросс-продаж в межсезонье.
Исправление ошибки: разрабатывать функциональные стратегии отдельно для маркетинга, сервиса, медицинского блока, управления персоналом, выявляя точки кратного усиления в каждой из них.
Пример
В челябинском санатории при проведении стратегической сессии мы с Надеждой Николаевной предложили функциональную стратегию медицинского блока: внедрение системы управления качеством медицинских услуг и создание единого стандарта коммуникации врачей с пациентами. Это позволило увеличить конверсию из первичных консультаций в программы лечения на 70%.
ОШИБКА № 3. Опора только на видимые ресурсы и очевидные возможности
Многие топ-менеджеры и собственники санаториев совершают ошибку, учитывая лишь те ресурсы, которые находятся в поле их повседневного внимания: наличие номеров, текущий штат сотрудников, существующий бюджет. Это ошибочный подход, так как он значительно сужает спектр приёмов и методов развития, игнорируя скрытые резервы. Как говорит основатель Alibaba Джек Ма: «Если на собраниях все единогласно поддерживают решение — я его выбрасываю в мусорную корзину. Если решение всем очевидно, над ним уже работают конкуренты».
Исправление ошибки: использовать методологию «возможностей будущего в настоящем» — моделировать новые бизнес-модели, даже если они пока кажутся неочевидными. Вовлекать в стратегические сессии представителей всех служб: от ресепшена до технического отдела.
Пример
На стратегической сессии в одном из подмосковных пансионатов мы разработали концепцию «персонального куратора семьи» — специалиста, который сопровождает гостя от бронирования до выписки, координируя работу врачей, официантов, горничных и инженерной службы. Эта идея, изначально казавшаяся трудоёмкой, привела к росту индекса лояльности (NPS) на 40% и повторным обращениям 65% гостей.
ОШИБКА № 4. Приоритет текущей выгоды над будущим капиталом
Заключается в пренебрежении будущими достижениями ради приумножения сиюминутных результатов. Руководители санаториев часто готовы экономить на стратегических исследованиях, повышении мотивации персонала, развитии корпоративной культуры в ущерб долгосрочным целям. В то же время человек, мыслящий стратегически, готов поступиться результатами сегодняшнего дня ради кратного усиления успехов в обозримой перспективе.
Исправление ошибки: выделять не менее 10–15% бюджета на программы развития персонала, повышения качества сервиса и внедрение стандартов пациентоориентированности.
Пример
В алтайском санатории руководство приняло стратегическое решение направить часть прибыли не на рекламную кампанию, а на обучение врачей навыкам эмоционального интеллекта и работе со сложными пациентами. Это привело к снижению числа жалоб на 25% и повышению среднего чека на 18% за счёт роста доверия и продажи дополнительных процедур.
ОШИБКА № 5. Единоличное принятие решений без вовлечения команды
Ошибка заключается в неумении выстроить работу, вовлекая умы и сердца сотрудников всех уровней. Стратегически абсолютно безответственно сосредотачивать все нити ответственности в руках одного человека. Стратегическое мышление основывается на ориентации лидера на создание команды единомышленников, последователей и соавторов. Как говорил основатель IKEA Ингвард Кампрад: «Главное в управлении — это любовь. Если вы не завоевали симпатии людей, вы не сможете им ничего продать».
Исправление ошибки: внедрять в санатории систему кросс-функциональных проектных групп для разработки стратегических инициатив. Поощрять инициативу на всех уровнях: от горничных до врачей. Формировать кадровый резерв.
Пример
В калининградском пансионате по инициативе службы приёма и размещения и отдела бронирования была разработана система стандартов поведения «21 шаг гостеприимства». Этот документ, созданный снизу, стал основой корпоративного обучения для всех подразделений и повысил вовлеченность персонала на 35%.
Стратегическое мышление в санаторно-курортной отрасли — это одновременно и ресурс, и бремя. Всё зависит от того, как вы к нему относитесь. Можно мыслить одним днём, но эйфория от этого заканчивается, когда ни один из сотен прошедших дней не приближает вас и ваш санаторий к важному результату. Говорят, что профессионал — это тот же дилетант, но уже знающий, где можно ошибиться, а потому способный предотвратить провал и воплотить успех. Внедряйте пациентоориентированность, формируйте доброжелательную корпоративную культуру на всех уровнях управления, доверяйте команде и помните: гостеприимство начинается с уважения к тем, кто его создаёт.
Нежданов Денис Викторович
Основатель Тренингово-консалтинговой группы NEZHDANOV-ACADEMY.RU
Эксперт по стратегии, управлению, командообразованию и переговорам
Кандидат политических наук, Phd
Бизнес-тренер. Разработчик методов развития hard & soft skills
Автор более 10 лонгселлеров
Нежданова Надежда Николаевна
Бизнес-тренер, врач, соавтор программ по пациентоориентированности и профилактике эмоционального выгорания
Специалист в области управления сервисом в медицинских и санаторно-курортных учреждениях
Короткова Рената Риматовна
Консультант по оценке и развитию персонала в сфере гостеприимства и санаторно-курортного обслуживания
Тренингово-консалтинговой группы NEZHDANOV-ACADEMY.ru (ООО "Приоритет")