Телефон:
Главная \ Статьи \ Менеджмент \ Тайны мадридского двора или трудности менеджмента

Тайны мадридского двора или трудности менеджмента

Автор: М.И. Кочиашвили, врач, почетный доктор медицинских наук, эксперт санаторно-курортной отрасли

Кочиашвили_фото_лучшее2

Мнение

Трудовой коллектив санатория отличается по своему менталитету и корпоративной культуре как от клиник, так и от курортных отелей. Часто это уже плотно притертый коллектив, застивший во времени. Как в фильме «День сурка» – изо дня в день одинаковая картина размеренной жизни, кроме как в дни больших заездов. То, что премию выдают редко (если она вообще есть), зарплаты медленно индексируются, нет профессионального роста – воспринимается как данность и неизбежность.
В высокий сезон и на Новый год темп работы и жизни повышается, появляется оживление, а потом все возвращается к базовому состоянию. Но достаточно, чтобы в перспективе замаячили перемены, и санаторий превращается в жужжащий улей.

Preview-14

Интригующее название для статьи, не правда ли?!

Просто правда жизни в нашей отрасли в том, что многим санаториям уже пора и по плечу идти в ногу со временем, обновляться, при этом обязательно сохранив положительный опыт предыдущих лет. Но, к сожалению, этот процесс у многих здравниц, просто «буксует», извините за такое сравнение.
У многих руководителей, после посещения профессиональных отраслевых форумов и конференций, общения с коллегами и экспертами, появляется осознание и уверенность, что необходимо улучшать бизнес-процессы во вверенном им санатории, внедрять новые программы и путевки, повышать уровень рентабельности и сервиса, улучшать качество питания. И как же поступает в такой ситуации руководитель, и при чем тут «тайны мадридского двора»?! Как показывает практика, тут есть два варианта развития событий:

Вариант событий №1

Руководитель рассказывает о своих планах узкому кругу руководящего состава или доверенному лицу. Есть уверенность, что справятся собственными силами. Часто речь идет об узконаправленных новшествах: освоить новую методику, купить новый аппарат, поставить баню на территории и т.д. Комплексные улучшения не обсуждаются, тренинги по продажам и сервису не проводятся, уровень питания остается прежним, прорыва по снижению сезонности, увеличению планируемых доходов не ожидается. Могут ли санатории позволить себе такую модель функционирования? Могут. Но только те санатории, у которых среднегодовая загрузка составляет 92–96%, а уровень рентабельности свыше 23% при полноценной расходной части. Во всех остальных случаях санатории должны применять более интенсивный менеджмент.
В названии статьи прямо сказано о трудностях менеджмента, с которыми реально сталкиваются директора, главные врачи и руководители служб. Одна из главных причин – отсутствие системного образования по современному отраслевому менеджменту и маркетингу. Необходимы опыт и знания – как начать, изменить, завершить и эффективно сохранить достигнутые улучшения по всему спектру.

Вариант событий №2

Руководитель приглашает бизнес-консультанта для проведения независимой экспертизы в санаторий. Представляет бизнес-консультанта и проводит встречу-собрание с руководителями служб. Эксперт проводит оценку состояния всех служб и вырабатывает концепцию развития, мастер-план работ. Проводит стратегическую сессию, где обсуждаются ответственные по направлениям развития из ключевых членов команды.
После осознания того, что могут грянуть перемены и нужно чему-то новому учиться, сдавать зачеты или экзамены, создавать новые программы и путевки, менять менталитет, стандарты сервиса и многое другое, у некоторых влиятельных членов коллектива (в основном это руководители служб, часто и главная(старшая)сестра, находящиеся на работе в зоне комфорта) возникает мысль: «А зачем нам это надо?». И начинается игра в «мадридский двор» на обесценивание идей преобразований в глазах руководителя, тихого саботажа, переубеждение коллег, которые хотят перемен («перетаскивание в свой лагерь»).

Давайте рассмотрим объективные и субъективные причины нежелания и неготовности к переменам у ключевых фигур руководящего состава санатория. Мы рассматриваем модель, когда у санатория есть директор, который хочет сделать более успешным руководимое им предприятие. И как правило, это новый руководитель здравницы, у которого пока «глаз не замылился», или опытный, к которому пришла мудрость управленческого искусства.
А что в это время происходит в сознании у подчиненных?

rabota-na-novom-meste-kak-vlitsya-v-kollektiv_logo

Главный врач (или заместитель директора по медицине)

Во многих случаях существует скрытый (а иногда и не очень) антагонизм между директором и лидером медицинской службы. Часто присутствует тихий саботаж и невыполнение «майских указов» директора, присутствует твердое желание, чтобы в медицину «не лезли». А тут еще и модернизацией грозят. Возникает необходимость обучать врачей новым методикам, проводить тренинги по продажам платных услуг. Но это же была не его (ее) инициатива. А теперь нужно учиться и меняться. Ну уж нет… И тут начинает формироваться контраргументация переменам: нам и так врачей не хватает, новых найти крайне трудно, врач-диетолог и инструктор ЛФК, конечно, нужны, но это в наших краях просто невозможно. Вводить новые лечебные программы?! А зачем? Мы не можем продать, то что уже разработано. Создать оздоровительные (Wellness) программы?! 
Да, что вы, кто их купит (они же будут дорогие), а если и купят, то приедут тут с претензиями, избалованные отдыхающие, плохие отзывы еще оставят.
А мысли такие: «Мне головной боли и так хватает, за этот труд никто не собирается платить, еще не дай Бог, врачи взбунтуются, контролируй все это и за результаты отвечай»

Главная (старшая) сестра

Она часто претендует на роль «Серого кардинала».Она уверена, что медсестры наше все: «Если бы не мои девочки, посмотрела бы, как вы будете работать». Если же это главная сестра с когортой старших сестер отделений, то вес и влияние растет пропорционально. Какая еще модернизация?! Новые процедуры, массажи. Нам и так медсестер не хватает, а они тут удумали новшества внедрять. С таким подходом процедурные сестры и массажисты будут по горло загружены (на «халтуру» времени совсем не останется), будет расти недовольство, нарушится комфортное существование в «тридевятом царстве».
А что это за слово еще такое – 
«Housekeeping», это что, наши горничные с сестрой хозяйкой так вместе называются?! Нечего на такие тренинги отвлекать сотрудников. Мы и так знаем, что и как делать. Схожу-ка я к главному врачу…

Руководитель службы питания

Не поймёшь, к чему готовиться. Наконец-то, избавились от санаторно-курортного (лечебного, строгого диетического, столов по Певзнеру М.И.) питания. Перевели наших отдыхающих (нет чтобы, если не пациенты, то тогда хотя бы гости санатория) на ситный и обильный шведский стол. Едят в радость, набирают вес, укрепляют гипертонию и атеросклероз. И кто посчитает, сколько они в день съедают? Аппетит то у всех хороший. А тут разрабатывай новое диетическое меню, еще и отдельно настаивают на полноценном детском гипоаллергенном меню. Вы представляете, сколько сил и времени требуется на составление технико-технологической и калькуляционной карты?! А калории?! Технолог в декрете, диетолога нет. Всего одна диет-сестра. Как мы справимся? Еще и официанты не нравятся, а где я вам других возьму?! К тому же всюду нос суют, опасно это для моего маленького бизнеса.
Схожу-ка к шефу, узнаю, что к чему. Может удастся отговорить?!

Руководитель ФЭС

Замучают расчетами, а у меня себестоимость не совсем правильно посчитана, проведут автоматизацию – 
сократят мою службу. А девочки все нужны: кто-то хорошо работает, остальные или близкие, или протеже нужных людей.
Надо поговорить с главным бухгалтером. Если мы вдвоем шефу преподнесём все как надо, модернизации конец.

Уважаемые коллеги, конечно же, эта история не имеет нечего общего со многими санаториями и не встречается в полной мере в одном конкретном санаторий. В любом большом коллективе есть оптимисты-реформаторы и пессимисты-консерваторы. Поэтому, почти у каждого санатория есть шанс и возможность зарабатывать больше, повышать качество и развиваться, несмотря на противодействие со стороны консерваторов.

cover_s0

Любому начинанию есть преграды, объективные и субъективные. Как показывает практика, причиной неудач в подавляющем большинстве случаев, являются именно субъективные причины, а именно человеческий фактор. В первой части мы рассмотрели типичные кейсы страхов и антагонизма у разных служб санатория.
Что делать, как разгадать «тайны мадридского двора» и привести свой санаторий к процветанию?!
Есть в мировом менеджменте очень важный раздел, называется риск-менеджмент, или управление рисками. Этот инструмент при профессиональном и бесстрастном применении позволяет избежать потрясений и неудач в деятельности. Перед началом любых значимых изменений и внедрения новшеств, необходимо трезво оценить риски «незамыленным взглядом».
Только внешний эксперт (по умолчанию подразумевается, что эксперт компетентный и этичный) может объективно провести оценку рисков после детального изучения управленческой отчетности, компетенций персонала, материально-технической базы, работы коммерческой службы и многих других важных аспектов деятельности санатория.
Независимое экспертное заключение на практике спасло многие санатории от ошибочного решения по направлениям развития и помогло выбрать оптимальную стратегию к повышению рентабельности с минимальными рисками. Поэтому независимая оценка рисков – первый и самый важный шаг на пути к успеху. Как минимум, не будет неудач. При успешном сотрудничестве, эксперт становится куратором проекта до достижения поставленных целей.

Из этого следует действие №1: Проведите экспертизу рисков и эффективно управляйте ими

Но если руководитель не подготовит почву для появления эксперта в санатории – это будет непоправимой ошибкой. Для того чтобы начать успешную «игру», необходим информационный повод. Единственный повод для начала модернизации санатория, который готовы принять руководители служб и заместители руководителя – перспектива повышения финансового благополучия.
Система мотивации как материальная, так и немонетарная – не самая сильная сторона у большинства здравниц и курортов. А ведь именно этот инструмент при профессиональном и этичном использовании является «Perpertuummobile» для мобилизации и стимулирования команды санатория на достижение плановых показателей. 

Из этого следует действие №2: Создайте в сотрудничестве с экспертом эффективную систему мотивации

И тут возникает другой вопрос: есть ли у санатория компетентный коммерческий директор, экономист для разработки правильного плана доходов с учетом себестоимости, сезонности, дисконтных ставок, комиссии контрагентам?! Как показывает моя практика, редко встретишь санатории, где этот бизнес-процесс был отработан, как надо. Штатное расписание и работа отдела кадров (службы персонала) оставляет желать лучшего по всей отрасли за исключением небольшого количества здравниц. 

Из этого следует действие №3: Создайте в сотрудничестве с экспертом реальный план доходов

Именно поэтому любой дополнительный функционал, новшества, вызывают антагонизм у руководителей служб и сотрудников в целом. Трудности менеджмента в отрасли во многом связаны с отсутствием компетенции увеличения среднегодовой загрузки и стоимости койко-дня. Если санаторий не умеет зарабатывать больше, значит нужно экономить на всем, на чём можно. В оптимизации издержек чаще всего попадают траты на премиальную часть ФОТ (фонд оплаты труда) и рекламный бюджет. Такой подход загоняет предприятие в тупик и усугубляет экономический кризис.

Профессиональный менеджмент исповедует следующий принцип: Доходы важнее, чем расходы!

Не главный бухгалтер (при всем уважении) должен определять финансово-экономическое развитие санатория, а директор, коммерческий директор, экономист, директор по маркетингу. А они у Вас есть?! Скажете, нет бюджета, нет кандидатов. Это отговорки. Вакансии, которые генерируют денежные потоки, должны финансироваться, в первую очередь, и должны быть наделены необходимыми полномочиями. 

Из этого следует действие №4: Создайте свою коммерческую службу

После оценки рисков, разработки динамического штатного расписания с системой мотивации, привязанной к плановым показателям, необходимо провести стратегическую сессию, на которой определятся миссия, цели и задачи предприятия. Будут выбраны и утверждены ключевые фигуры, ответственные за развитие направлений. Для эффективной работы необходимо постоянное взаимодействие разных служб. Речь идет не только о стандартных протоколах, существующих в Вашей здравнице. А регулярная координация между службами для достижения поставленных задач и выполнения плановых показателей.

Из этого следует действие №5:Создайте постоянно действующий координационный комитет по планированию

Но руководители служб и сотрудники не привыкнут за одну неделю или за месяц работать по-новому. У многих просто не хватает компетенции для более эффективной работы. Новые программы и путёвки, их продажа и реализация требуют более широких знаний и новых навыков. Необходимы новые методики, новое меню питания, новая маркетинговая стратегия. Они сами по себе не появятся. Служба персонала должна иметь жизнеспособный план внутрифирменного обучения и повышения квалификации. 

Из этого следует действие №6 Обучите своих сотрудников до необходимого уровня

После этого необходимо, чтобы все работало без перебоев и дефектов. Для этого необходимо иметь протоколы и стандарты по всем важным бизнес-процессам. Но это половина дела. Нужно их внедрить и удостовериться, что они выполняются. Значит нужно четко определить механизм фиксации и коррекции нарушения стандартов. А также ответственных за эти процессы лиц. И надо понимать, что это возможно только при условии, если директор здравницы сам будет придерживаться стандартов управления и сервиса.
Если все вышеперечисленные пункты будут выполнены, с большой вероятностью Ваше предприятие в течение года выйдет на более высокую загрузку и рентабельность. Сотрудникам станет интереснее работать и достигать поставленные цели. Тогда никакие интриги «Мадридского двора» Вам не страшны и санаторий будет стабильно двигаться к успеху.  

17-19 ноября XX юбилейный Всероссийский форум «Здравница-2020»
17-19 ноября XX юбилейный Всероссийский форум «Здравница-2020»
Магнитотерапия из Италии
Магнитотерапия из Италии
Новинка! Аэрозольный генератор ATOMER
Новинка! Аэрозольный генератор ATOMER
Портативные физиотерапевтические системы INTELECT
Портативные физиотерапевтические системы INTELECT
«Гиалгель»  Современный эффективный препарат для лечения заболеваний суставов.
«Гиалгель» Современный эффективный препарат для лечения заболеваний суставов.
Системы поддержания стерильности от СПДС
Системы поддержания стерильности от СПДС
Оснащаем отделения нейрореабилитации!  Аппараты роботизированной механотерапии «Орторент»
Оснащаем отделения нейрореабилитации! Аппараты роботизированной механотерапии «Орторент»
Барокамера нового поколения О2 Capsule
Барокамера нового поколения О2 Capsule
Профессиональные услуги в сфере пищевой безопасности
Профессиональные услуги в сфере пищевой безопасности
Телефон:
Адрес:
624250, Свердловская область, г. Заречный, ул. Мира 35