Автор: М.И. Кочиашвили, врач, почетный доктор медицинских наук, эксперт санаторно-курортной отрасли
Мнение
Трудовой коллектив санатория отличается по своему менталитету и корпоративной культуре как от клиник, так и от курортных отелей. Часто это уже плотно притертый коллектив, застивший во времени. Как в фильме «День сурка» – изо дня в день одинаковая картина размеренной жизни, кроме как в дни больших заездов. То, что премию выдают редко (если она вообще есть), зарплаты медленно индексируются, нет профессионального роста – воспринимается как данность и неизбежность.
В высокий сезон и на Новый год темп работы и жизни повышается, появляется оживление, а потом все возвращается к базовому состоянию. Но достаточно, чтобы в перспективе замаячили перемены, и санаторий превращается в жужжащий улей.
Интригующее название для статьи, не правда ли?!
Просто правда жизни в нашей отрасли в том, что многим санаториям уже пора и по плечу идти в ногу со временем, обновляться, при этом обязательно сохранив положительный опыт предыдущих лет. Но, к сожалению, этот процесс у многих здравниц, просто «буксует», извините за такое сравнение.
У многих руководителей, после посещения профессиональных отраслевых форумов и конференций, общения с коллегами и экспертами, появляется осознание и уверенность, что необходимо улучшать бизнес-процессы во вверенном им санатории, внедрять новые программы и путевки, повышать уровень рентабельности и сервиса, улучшать качество питания. И как же поступает в такой ситуации руководитель, и при чем тут «тайны мадридского двора»?! Как показывает практика, тут есть два варианта развития событий:
Вариант событий №1
Руководитель рассказывает о своих планах узкому кругу руководящего состава или доверенному лицу. Есть уверенность, что справятся собственными силами. Часто речь идет об узконаправленных новшествах: освоить новую методику, купить новый аппарат, поставить баню на территории и т.д. Комплексные улучшения не обсуждаются, тренинги по продажам и сервису не проводятся, уровень питания остается прежним, прорыва по снижению сезонности, увеличению планируемых доходов не ожидается. Могут ли санатории позволить себе такую модель функционирования? Могут. Но только те санатории, у которых среднегодовая загрузка составляет 92–96%, а уровень рентабельности свыше 23% при полноценной расходной части. Во всех остальных случаях санатории должны применять более интенсивный менеджмент.
В названии статьи прямо сказано о трудностях менеджмента, с которыми реально сталкиваются директора, главные врачи и руководители служб. Одна из главных причин – отсутствие системного образования по современному отраслевому менеджменту и маркетингу. Необходимы опыт и знания – как начать, изменить, завершить и эффективно сохранить достигнутые улучшения по всему спектру.
Вариант событий №2
Руководитель приглашает бизнес-консультанта для проведения независимой экспертизы в санаторий. Представляет бизнес-консультанта и проводит встречу-собрание с руководителями служб. Эксперт проводит оценку состояния всех служб и вырабатывает концепцию развития, мастер-план работ. Проводит стратегическую сессию, где обсуждаются ответственные по направлениям развития из ключевых членов команды.
После осознания того, что могут грянуть перемены и нужно чему-то новому учиться, сдавать зачеты или экзамены, создавать новые программы и путевки, менять менталитет, стандарты сервиса и многое другое, у некоторых влиятельных членов коллектива (в основном это руководители служб, часто и главная(старшая)сестра, находящиеся на работе в зоне комфорта) возникает мысль: «А зачем нам это надо?». И начинается игра в «мадридский двор» на обесценивание идей преобразований в глазах руководителя, тихого саботажа, переубеждение коллег, которые хотят перемен («перетаскивание в свой лагерь»).
Давайте рассмотрим объективные и субъективные причины нежелания и неготовности к переменам у ключевых фигур руководящего состава санатория. Мы рассматриваем модель, когда у санатория есть директор, который хочет сделать более успешным руководимое им предприятие. И как правило, это новый руководитель здравницы, у которого пока «глаз не замылился», или опытный, к которому пришла мудрость управленческого искусства.
А что в это время происходит в сознании у подчиненных?
Главный врач (или заместитель директора по медицине)
Во многих случаях существует скрытый (а иногда и не очень) антагонизм между директором и лидером медицинской службы. Часто присутствует тихий саботаж и невыполнение «майских указов» директора, присутствует твердое желание, чтобы в медицину «не лезли». А тут еще и модернизацией грозят. Возникает необходимость обучать врачей новым методикам, проводить тренинги по продажам платных услуг. Но это же была не его (ее) инициатива. А теперь нужно учиться и меняться. Ну уж нет… И тут начинает формироваться контраргументация переменам: нам и так врачей не хватает, новых найти крайне трудно, врач-диетолог и инструктор ЛФК, конечно, нужны, но это в наших краях просто невозможно. Вводить новые лечебные программы?! А зачем? Мы не можем продать, то что уже разработано. Создать оздоровительные (Wellness) программы?!
Да, что вы, кто их купит (они же будут дорогие), а если и купят, то приедут тут с претензиями, избалованные отдыхающие, плохие отзывы еще оставят.
А мысли такие: «Мне головной боли и так хватает, за этот труд никто не собирается платить, еще не дай Бог, врачи взбунтуются, контролируй все это и за результаты отвечай»
Главная (старшая) сестра
Она часто претендует на роль «Серого кардинала».Она уверена, что медсестры наше все: «Если бы не мои девочки, посмотрела бы, как вы будете работать». Если же это главная сестра с когортой старших сестер отделений, то вес и влияние растет пропорционально. Какая еще модернизация?! Новые процедуры, массажи. Нам и так медсестер не хватает, а они тут удумали новшества внедрять. С таким подходом процедурные сестры и массажисты будут по горло загружены (на «халтуру» времени совсем не останется), будет расти недовольство, нарушится комфортное существование в «тридевятом царстве».
А что это за слово еще такое –
«Housekeeping», это что, наши горничные с сестрой хозяйкой так вместе называются?! Нечего на такие тренинги отвлекать сотрудников. Мы и так знаем, что и как делать. Схожу-ка я к главному врачу…
Руководитель службы питания
Не поймёшь, к чему готовиться. Наконец-то, избавились от санаторно-курортного (лечебного, строгого диетического, столов по Певзнеру М.И.) питания. Перевели наших отдыхающих (нет чтобы, если не пациенты, то тогда хотя бы гости санатория) на ситный и обильный шведский стол. Едят в радость, набирают вес, укрепляют гипертонию и атеросклероз. И кто посчитает, сколько они в день съедают? Аппетит то у всех хороший. А тут разрабатывай новое диетическое меню, еще и отдельно настаивают на полноценном детском гипоаллергенном меню. Вы представляете, сколько сил и времени требуется на составление технико-технологической и калькуляционной карты?! А калории?! Технолог в декрете, диетолога нет. Всего одна диет-сестра. Как мы справимся? Еще и официанты не нравятся, а где я вам других возьму?! К тому же всюду нос суют, опасно это для моего маленького бизнеса.
Схожу-ка к шефу, узнаю, что к чему. Может удастся отговорить?!
Руководитель ФЭС
Замучают расчетами, а у меня себестоимость не совсем правильно посчитана, проведут автоматизацию –
сократят мою службу. А девочки все нужны: кто-то хорошо работает, остальные или близкие, или протеже нужных людей.
Надо поговорить с главным бухгалтером. Если мы вдвоем шефу преподнесём все как надо, модернизации конец.
Уважаемые коллеги, конечно же, эта история не имеет нечего общего со многими санаториями и не встречается в полной мере в одном конкретном санаторий. В любом большом коллективе есть оптимисты-реформаторы и пессимисты-консерваторы. Поэтому, почти у каждого санатория есть шанс и возможность зарабатывать больше, повышать качество и развиваться, несмотря на противодействие со стороны консерваторов.
Любому начинанию есть преграды, объективные и субъективные. Как показывает практика, причиной неудач в подавляющем большинстве случаев, являются именно субъективные причины, а именно человеческий фактор. В первой части мы рассмотрели типичные кейсы страхов и антагонизма у разных служб санатория.
Что делать, как разгадать «тайны мадридского двора» и привести свой санаторий к процветанию?!
Есть в мировом менеджменте очень важный раздел, называется риск-менеджмент, или управление рисками. Этот инструмент при профессиональном и бесстрастном применении позволяет избежать потрясений и неудач в деятельности. Перед началом любых значимых изменений и внедрения новшеств, необходимо трезво оценить риски «незамыленным взглядом».
Только внешний эксперт (по умолчанию подразумевается, что эксперт компетентный и этичный) может объективно провести оценку рисков после детального изучения управленческой отчетности, компетенций персонала, материально-технической базы, работы коммерческой службы и многих других важных аспектов деятельности санатория.
Независимое экспертное заключение на практике спасло многие санатории от ошибочного решения по направлениям развития и помогло выбрать оптимальную стратегию к повышению рентабельности с минимальными рисками. Поэтому независимая оценка рисков – первый и самый важный шаг на пути к успеху. Как минимум, не будет неудач. При успешном сотрудничестве, эксперт становится куратором проекта до достижения поставленных целей.
Из этого следует действие №1: Проведите экспертизу рисков и эффективно управляйте ими
Но если руководитель не подготовит почву для появления эксперта в санатории – это будет непоправимой ошибкой. Для того чтобы начать успешную «игру», необходим информационный повод. Единственный повод для начала модернизации санатория, который готовы принять руководители служб и заместители руководителя – перспектива повышения финансового благополучия.
Система мотивации как материальная, так и немонетарная – не самая сильная сторона у большинства здравниц и курортов. А ведь именно этот инструмент при профессиональном и этичном использовании является «Perpertuummobile» для мобилизации и стимулирования команды санатория на достижение плановых показателей.
Из этого следует действие №2: Создайте в сотрудничестве с экспертом эффективную систему мотивации
И тут возникает другой вопрос: есть ли у санатория компетентный коммерческий директор, экономист для разработки правильного плана доходов с учетом себестоимости, сезонности, дисконтных ставок, комиссии контрагентам?! Как показывает моя практика, редко встретишь санатории, где этот бизнес-процесс был отработан, как надо. Штатное расписание и работа отдела кадров (службы персонала) оставляет желать лучшего по всей отрасли за исключением небольшого количества здравниц.
Из этого следует действие №3: Создайте в сотрудничестве с экспертом реальный план доходов
Именно поэтому любой дополнительный функционал, новшества, вызывают антагонизм у руководителей служб и сотрудников в целом. Трудности менеджмента в отрасли во многом связаны с отсутствием компетенции увеличения среднегодовой загрузки и стоимости койко-дня. Если санаторий не умеет зарабатывать больше, значит нужно экономить на всем, на чём можно. В оптимизации издержек чаще всего попадают траты на премиальную часть ФОТ (фонд оплаты труда) и рекламный бюджет. Такой подход загоняет предприятие в тупик и усугубляет экономический кризис.
Профессиональный менеджмент исповедует следующий принцип: Доходы важнее, чем расходы!
Не главный бухгалтер (при всем уважении) должен определять финансово-экономическое развитие санатория, а директор, коммерческий директор, экономист, директор по маркетингу. А они у Вас есть?! Скажете, нет бюджета, нет кандидатов. Это отговорки. Вакансии, которые генерируют денежные потоки, должны финансироваться, в первую очередь, и должны быть наделены необходимыми полномочиями.
Из этого следует действие №4: Создайте свою коммерческую службу
После оценки рисков, разработки динамического штатного расписания с системой мотивации, привязанной к плановым показателям, необходимо провести стратегическую сессию, на которой определятся миссия, цели и задачи предприятия. Будут выбраны и утверждены ключевые фигуры, ответственные за развитие направлений. Для эффективной работы необходимо постоянное взаимодействие разных служб. Речь идет не только о стандартных протоколах, существующих в Вашей здравнице. А регулярная координация между службами для достижения поставленных задач и выполнения плановых показателей.
Из этого следует действие №5:Создайте постоянно действующий координационный комитет по планированию
Но руководители служб и сотрудники не привыкнут за одну неделю или за месяц работать по-новому. У многих просто не хватает компетенции для более эффективной работы. Новые программы и путёвки, их продажа и реализация требуют более широких знаний и новых навыков. Необходимы новые методики, новое меню питания, новая маркетинговая стратегия. Они сами по себе не появятся. Служба персонала должна иметь жизнеспособный план внутрифирменного обучения и повышения квалификации.
Из этого следует действие №6 Обучите своих сотрудников до необходимого уровня
После этого необходимо, чтобы все работало без перебоев и дефектов. Для этого необходимо иметь протоколы и стандарты по всем важным бизнес-процессам. Но это половина дела. Нужно их внедрить и удостовериться, что они выполняются. Значит нужно четко определить механизм фиксации и коррекции нарушения стандартов. А также ответственных за эти процессы лиц. И надо понимать, что это возможно только при условии, если директор здравницы сам будет придерживаться стандартов управления и сервиса.
Если все вышеперечисленные пункты будут выполнены, с большой вероятностью Ваше предприятие в течение года выйдет на более высокую загрузку и рентабельность. Сотрудникам станет интереснее работать и достигать поставленные цели. Тогда никакие интриги «Мадридского двора» Вам не страшны и санаторий будет стабильно двигаться к успеху.