Вчера вернулся из Алматы, где мы были соорганизаторами XI научно-практического форума «Шипажай 2026», который проводит Национальная курортная ассоциация Республики Казахстан.
Программа была насыщенной и интересной. Но особенно мне запомнился доклад «Приоритеты развития медицинской науки» академика Национальной академии наук Республики Казахстан, президента Международной академии репродуктологии Вячеслава Натановича Локшина. Значительную часть своего выступления он посвятил использованию искусственного интеллекта в современной науке.
Я тоже говорил об ИИ. В своём докладе «Прогноз трансформационных процессов в санаторно-курортной отрасли» одним из трёх факторов, определяющих неизбежность трансформации – или, другими словами, эволюции санаториев, – я назвал скорость развития технологий в целом и искусственного интеллекта в частности.
А вечером, уже в кулуарах, состоялся интересный разговор. Речь зашла о руководителе одного из санаториев, который настолько увлёкся нейросетями, что постепенно сделал их едва ли не своими главными собеседниками и советчиками.
И вот эта история меня зацепила.
Потому что за ней обнаружился вопрос гораздо более широкий, чем применение искусственного интеллекта в санаторной отрасли.
С кем вообще советоваться руководителю?
Особенно руководителю-собственнику, которому приходится принимать решения, ответственность за которые в конечном счёте всё равно остаётся на нём.
И может ли сегодня одним из таких советчиков стать искусственный интеллект? Где он действительно помогает увидеть ситуацию со стороны, а где возникает опасность получить очень убедительное подтверждение собственных заблуждений?
Попробую поискать ответы на эти вопросы и сформулировать несколько выводов — в том числе на основе собственного опыта.
И да, в создании этого материала мне, конечно, тоже помогал искусственный интеллект.
Итак, ещё раз.
Есть проблема, о которой руководители не очень любят говорить. Особенно собственники бизнеса. С кем советоваться?
Казалось бы, странный вопрос. Чем выше твоя должность, тем больше вокруг людей. Заместители, сотрудники, партнёры, знакомые предприниматели, консультанты. Телефон не замолкает, мессенджеры переполнены, совещаний столько, что иногда хочется просто выключить всё.
Но поговорить и посоветоваться — всё-таки разные вещи.
Особенно когда речь идёт не о том, какую CRM поставить или где купить оборудование, а о решениях, последствия которых через несколько лет могут измеряться десятками миллионов рублей.
Инвестировать или переждать?
Открывать новое направление или закрыть старое?
Уволить хорошего человека, который перестал давать результат, или дать ему ещё один шанс?
Собственнику ещё сложнее. Продолжать вкладывать деньги в бизнес? Передавать детям? Искать профессионального управляющего? Продать? А если продать — что делать потом?
В конце концов возникает совсем неприятный вопрос: а вдруг решение, которое мне сейчас кажется совершенно правильным, на самом деле ошибочное?
И вот тут нужен собеседник.
Не тот, кто примет решение за тебя. Это всё равно невозможно.
Нужен человек, который поможет посмотреть на проблему с другой стороны.
Где его взять?
Консультант. Но сначала покажите, что вы уже сделали
Самый очевидный вариант — обратиться к консультанту.
Консалтинг существовал задолго до появления искусственного интеллекта и, думаю, никуда не исчезнет. Хороший консультант действительно может быть очень полезен.
Но отношение к консультантам у меня за последние годы несколько изменилось.
Раньше ценностью консультанта были в том числе знания. Он знал методики, модели, исследования. Мог построить SWOT-анализ, провести исследование рынка, предложить стратегию, сформулировать варианты позиционирования.
Сегодня значительную часть этой работы за несколько минут может выполнить искусственный интеллект.
И возникает простой вопрос: за что тогда платить консультанту?
На мой взгляд — прежде всего за опыт.
Причём слово «ОПЫТ» я пишу крупными буквами.
Если человек рассказывает мне, как надо управлять отделом продаж, мне интересно не только, какие книги он прочитал. Мне гораздо интереснее, сколько отделов продаж он сам построил.
Если консультант предлагает провести трансформацию компании — покажите компании, в которых он это уже сделал.
Что получилось? Что не получилось? Какие ошибки были совершены? Что он сегодня сделал бы иначе?
На мой взгляд, портфолио консультанта становится важнее количества дипломов на стене. Потому что теорию сегодня получить сравнительно легко. А вот прожитый опыт пока скачать невозможно. Очень ценен консультант, который может сказать: «Мы это уже делали. Три раза. Два раза получилось, один раз нет. И я, кажется, понимаю почему». За это я готов платить. За пересказ учебника — уже гораздо меньше.
А может, просто поговорить с коллегами?
Есть другой вариант — люди, которые находятся примерно в таком же положении, как ты. Предприниматели. Собственники. Руководители.
Здесь есть огромное преимущество. Им не надо объяснять некоторые вещи.
Почему можно иметь вполне успешную компанию и всё равно периодически сомневаться, правильно ли ты вообще идёшь.
Почему решение о вложении собственных 100 миллионов воспринимается немного иначе, чем рекомендация консультанта вложить чужие 100 миллионов.
Почему иногда не хочется ещё одного анализа рынка, а хочется услышать:
«У меня была почти такая же ситуация. Я сделал вот так. И вот что из этого вышло».
Это очень ценная информация. Причём особенно интересны не истории успеха. Историй успеха вокруг и так достаточно. Гораздо полезнее иногда услышать про решение, которое оказалось ошибкой.
- Я вложил деньги — потерял.
- Нанял человека — ошибся.
- Открыл направление — закрыл через два года.
- Не инвестировал — а потом пожалел.
В чужой ошибке иногда больше пользы, чем в десяти красивых кейсах.
Но здесь есть другая опасность. Мы очень любим общаться с людьми, которые думают примерно так же, как мы. Это комфортно. Мы называем их единомышленниками. И само слово замечательное. Только для принятия сложных решений единомышленник нужен не всегда.
Если пять человек за столом уверены, что ваша идея великолепна, это ещё совершенно не означает, что она великолепна. Возможно, вы просто собрали пять человек с одинаковыми заблуждениями.
Поэтому я бы сегодня искал не столько единомышленников, сколько равных собеседников. Людей, которым не страшно с тобой не согласиться. Которые не получают у тебя зарплату. Не пытаются продать тебе консультацию. Не обязаны поддерживать хорошие отношения любой ценой. И могут сказать: «Сергей, по-моему, ты сейчас делаешь глупость».
Таких людей вокруг руководителя с годами почему-то становится всё меньше. И, возможно, именно их мнение становится всё дороже. А теперь появился ещё один собеседник. И вот здесь начинается самое интересное.
Искусственный интеллект.
Я сам довольно активно им пользуюсь и в какой-то момент заметил, что использую его уже не только как поисковик или инструмент для работы с текстом.
Я с ним советуюсь. Причём по вполне реальным вопросам. Описываешь ситуацию. Даёшь вводные. Просишь найти варианты. Потом споришь. Добавляешь новые обстоятельства. Просишь пересчитать сценарий. Через десять минут получаешь довольно приличный разбор проблемы, на который раньше потребовалось бы несколько часов.
И это невероятно удобно. У ИИ есть преимущество, которого практически нет ни у одного живого собеседника. Ему не надоедает. Можно в одиннадцать вечера задать вопрос. Через пять минут задать его ещё раз, немного по-другому. Потом попросить рассмотреть противоположный сценарий. Утром вернуться к разговору. Через неделю снова поднять ту же тему.
Попробуйте проделать такое с консультантом или знакомым предпринимателем. Скорее всего, через некоторое время они начнут избегать ваших звонков. ИИ не будет.
Но именно здесь, как мне кажется, находится одна очень серьёзная ловушка. ИИ слишком хороший собеседник
- Общаться с ИИ приятно.
- Он терпелив.
- Корректен.
- Не перебивает.
- Не раздражается.
- Не говорит: «Слушай, мы это уже обсуждали десять раз».
Более того, современные нейросети в целом настроены на конструктивный и доброжелательный диалог.
И вот тут я заметил интересный эффект. Иногда после разговора с ИИ начинаешь чувствовать себя немного умнее, чем был до него. Ты предлагаешь идею. Он её анализирует. Находит сильные стороны. Красиво структурирует твои мысли. Добавляет аргументы, до которых ты сам не додумался. И через двадцать минут ты смотришь на собственную идею и думаешь: «А ведь действительно здорово придумано».
Очень приятное ощущение.
И очень опасное.
Потому что существует риск незаметно превратить искусственный интеллект из советника в очень умное зеркало.Вы принесли ему свою картину мира. Он её аккуратно обработал, улучшил формулировки, добавил аргументы — и вернул вам обратно.
Только теперь ваша собственная мысль выглядит гораздо убедительнее. А вы воспринимаете это уже почти как независимую экспертную оценку. «Даже ИИ считает, что идея хорошая».
Стоп!
А действительно ли он так считает? Или мы просто правильно сформулировали вопрос, чтобы получить желаемый ответ?
Убаюкивающий эффект ИИ
Мне кажется, об этой опасности сегодня говорят значительно меньше, чем о знаменитых «галлюцинациях» нейросетей.
Все уже знают, что ИИ может придумать факт, перепутать цифру или сослаться на несуществующий источник. Это хотя бы можно проверить. Гораздо сложнее заметить другое. ИИ может помочь нам убедить самих себя. И для руководителя это особенно опасно. Потому что чем выше человек поднимается по управленческой лестнице, тем меньше людей готовы ему возражать.
- Сотрудник думает дважды, прежде чем сказать собственнику, что его идея плохая.
- Заместитель выбирает формулировки.
- Партнёр иногда предпочитает не спорить.
И если теперь к этому кругу добавить ещё и чрезвычайно умного, терпеливого и доброжелательного цифрового собеседника, можно оказаться в очень комфортном мире. Все вокруг вежливо подтверждают, что ты движешься примерно правильно. Вопрос только в том, что реальный рынок такой деликатностью не отличается. Он просто забирает деньги за ошибку.
Поэтому ИИ надо заставлять с собой спорить. И если он тебя хвалит, то это RED FLAG.
Я постепенно пришёл к простому правилу. Если используешь ИИ как бизнес-советника, недостаточно попросить его оценить твою идею. Надо сознательно создавать конфликт.
Не:
«Оцени мою идею».
А:
«Предположи, что моя идея ошибочна. Найди пять причин, почему она провалится».
Не:
«Какие преимущества у этого проекта?»
А:
«Ты член совета директоров и собираешься голосовать против проекта. Какие вопросы ты мне задашь?»
Полезно спросить:
«Какие мои исходные предположения ничем не доказаны?»
Или:
«Представь, что прошло три года и проект закончился провалом. Что, скорее всего, стало причиной?»
Иногда я бы вообще начинал разговор с ИИ одной фразой:
«Не пытайся меня поддерживать. Мне сейчас важнее принять правильное решение, чем почувствовать себя правым».
Ответ после такой установки может оказаться значительно менее приятным.
Зато значительно более полезным.
Так с кем всё-таки советоваться?
Наверное, правильного ответа нет. И консультант нужен. И коллеги. И искусственный интеллект. Просто от каждого надо брать то, в чём он действительно силён. У консультанта — опыт решения похожих задач. У коллег — опыт собственной ответственности и возможность посмотреть на проблему глазами человека, который находится примерно в такой же ситуации. У искусственного интеллекта — скорость, огромный объём информации, способность строить сценарии и бесконечно проверять наши гипотезы.
Но есть одна вещь, которую нельзя отдавать никому из них - само решение.
Потому что консультант уйдёт. Коллега вернётся в свой бизнес. ИИ закроется вместе с приложением. А с последствиями решения останетесь вы.
Раньше одной из проблем руководителя было то, что ему иногда не с кем посоветоваться. Сегодня ситуация меняется. Советчиков становится всё больше. И, возможно, одним из важнейших навыков руководителя становится уже не умение найти человека, который с тобой согласится. А умение создать вокруг себя среду, в которой тебе будут качественно возражать.
Даже если иногда это неприятно.
С большим уважением,
Сергей Дмитреев