Автор: Мария Якимовская
Что делать руководителю, если его нововведения встречают саботаж коллектива? Как быть, если подразделения или отдельные сотрудники воюют между собой как Монтекки и Капулетти, порой даже забыв первоначальную причину конфликта, а гости при этом получают некачественные услуги, и репутация объекта упрямо катится вниз?
Ответит на эти вопросы, а также расскажет, что такое стратегия Win-Win и как её использовать в организации, Мария Якимовская, эксперт сферы HoReCа, управляющий партнёр многофункционального загородного комплекса «Чулково Клаб» в рубрике «Будни эффективного руководителя».
Что такое саботаж, как его распознать и уничтожить?
Я дам своё определение. Саботаж – это неисполнение указаний руководителя в любой степени. Он грозит потерей доверия к руководителю и потерей самооценки им самим. Потому что, саботируя, подчинённые ставят себя на одну планку с шефом, считая, что они вправе не выполнять поручений.
Саботаж – это всегда плохо для организации и для исполнения её целей.
Чаще всего он проявляется при вступлении в должность и в моменты кризиса рабочих отношений.
Пример из практики.
Это было 10 лет назад, в начале моего трудового пути как директора загородного отеля. Пришла я из собственного event-агентства на объект, находящийся в очень плачевном состоянии. Ситуацию усугублял внутренний конфликт между главным инженером, генеральным и коммерческим директорами. Они в буквальном смысле поделили отель на зоны, взяли под контроль отделы и воевали. Конечно, про гостя все позабыли, а, соответственно, и про выручку. Жили на дотации собственника, который никак не мог разрубить этот гордиев узел.
Я пришла с кучей свежих идей вместо коммерческого директора, которого главный инженер и генеральный «съели». Без собственной репутации, но с чётким заданием от собственника – выйти на самофинансирование без дотаций. И я сразу включилась в работу. А вот команда была очень довольна финансированием собственника и сдвигаться с места не хотела.
Столкнулась я с саботажем в чистом, классическом виде и в открытой форме. Даю задание – мимо ушей, запрашиваю результаты – ноль внимания. Тогда я не успела ещё поставить себе на службу систему мотивации, делегирование и другие возможности административного ресурса, поэтому взяла все рабочие процессы на себя. А в это время в ресторане устраивались целые собрания против меня, но мне было некогда. Бывало, выйду в коридор небольшого административного здания – тишина, нет никого, все в ресторане заседают.
Результата я добилась, что позволило завоевать уважение среди тех сотрудников, кто хотел работать, но по незнанию занял агрессивную позицию против меня. Те же, для кого мои результаты были как красная тряпка, продолжали бунтовать. Но чем больше становилось сторонников в моей команде, тем меньше в другой недоброжелателей. И поддержка собственника была немаловажна, хотя и малоэффективна.
С вами, коллеги, поделюсь своими способами борьбы с саботажем.
- В саботаже нужно разобраться. Обычно зачинщики – один-два человека, другие поддаются влиянию общего потока волнений и недовольств. Этих людей нужно вычислить и вызывать на разговор без свидетелей. Часто инициаторы не хотят быть узнанными и без поддержки теряются. Но даже если они активны и агрессивны, откровенный разговор «что не так?» – очень поможет. Ведь у саботажа могут быть и объективные причины, не видные вам «сверху» и, поговорив, можно найти компромиссное решение.
- Саботаж лучше предотвратить, завоёвывая свой авторитет как профессионал, умело делегируя и структурируя свою деятельность, разбираясь в тонкостях работы каждого отдела. Саботируя, сотрудники часто прикрываются невозможностью исполнения указаний. Но на неё будет тяжело сослаться, если вы сможете выстроить бизнес-процессы понятно и чётко.
Помните, только в тёмной воде легко спрятаться. Чем прозрачнее и понятнее структура и распределение обязанностей и ответственности, тем проще работать и тем меньше саботажа. Кроме того, чем чётче и понятнее от руководителя вводные – тем эффективнее работа. - Саботажу препятствует грамотная система мотивации, где за каждым рабочим действием сотрудника стоит оценка эффективности его работы и полученные им результаты.
Кстати, в дальнейшем после той истории в отеле, саботаж я пресекала грамотной системой мотивации. «Виновников» наказывали рублём. Очень отрезвляет.
Рабочие конфликты. Причины и способы ликвидации.
Цель руководителя – эффективно управлять вверенным ему отелем. Но иногда она идёт вразрез с частным мнением некоторых сотрудников, а изменение бизнес-процессов сталкивает интересы подразделений в части разделения ответственности.
Однако наличие конфликтных ситуаций не характеризует вас как плохого или конфликтного руководителя. Конфликты полезны. Они помогают выявить и понять пробелы в операционной деятельности и необходимость их корректировки. А вот решение проблемы через соответствующие бизнес-процессы уже лежит в плоскости профессионализма управляющего.
Пример из практики.
Конфликт между службами ресторана и отеля по посуде.
Посуда застревает в номерах после оказания услуги room service, потому что горничные её не приносят в ресторан вовремя. Из-за этого возникают перебои с подачей блюд по стандартам (каждой тарелке – своё блюдо). Проверяешь, делаешь замечание управляющему рестораном, он кивает на службу СГХ, а горничные начинают «плач Ярославны»:
— У нас 2 часа, чтобы убрать номер к новому заезду. Нет времени носить посуду...
Им в ответ официанты:
— А нам некогда ходить по номерам собирать посуду, у нас гости.
Понятно, что лишнего персонала на то, чтобы ходить и собирать посуду – нет, а конфликт наглядно показывает, что в этом бизнес-процессе на стыке ответственности происходит сбой.
Как действовали в этой ситуации:
- Собрали совещание и создали рабочую группу из двух отделов под руководством управляющего, чтобы разобраться в проблеме, послушать аргументы обеих сторон, найти оптимальное решение.
- Нашли вариант, при котором и горничные, и официанты не отвлекаются от основной работы, но посуда возвращается в ресторан вовремя. Выбрали промежуточное место, куда горничные будут составлять посуду из номеров, а официанты оперативно её забирать.
Конфликт исчерпан, решение найдено без ущерба для всех, рабочий процесс откорректирован.
При этом мы понимаем, что сами между собой подразделения не договорились бы, увы, их задача уйти от ответственности, а не решать проблему. А с помощью руководителя мы нашли компромисс.
Вывод, который сам напрашивается: руководитель в конфликтах – клей, который склеивает плохо скреплённые бизнес-процессы, создавая новые и дорабатывая или упраздняя старые.
И, кстати, саботаж, как и конфликт, – повод руководителю посмотреть на свои управленческие решения со стороны и хороший сигнал, что где-то в бизнес-процессах есть недоработка, пробел, который нужно тщательно проанализировать и исправить.
Как использовать стратегию Win-Win в коллективе?
Эта стратегия основана на сотрудничестве, эффективной взаимозависимости, когда учитываются интересы всех сторон и находится решение, при котором все остаются в выигрыше. Её часто используют в переговорном процессе.
На мой взгляд, эффективный руководитель должен держать в фокусе внимания тот факт, что если его подчинённые (менеджерский состав и руководители подразделений) увидят свой «выигрыш» от реализации поставленных задач, то выполнение плана и достижение наилучших показателей станет общей целью, в которой сотрудники вам будут помогать.
Многие эксперты пишут, что использовать стратегию Win-Win в управлении персоналом – дело затратное, трудоёмкое и это больше философия, чем практические рекомендации. Конечно, всё делать и внедрять нужно без фанатизма. Я стараюсь учитывать интересы и желания своих сотрудников, и, если они не расходятся с целями компании, по мере возможностей удовлетворять их.
Руководителей подразделений рассматриваю как партнёров, с которыми взаимовыгодное сотрудничество не только возможно, но и просто необходимо. Считаю, что каждый из них более профессионален в своей узкой области, чем я. Моя задача – общая концепция, управление, а в детали операционного процесса конкретного подразделения мне не надо погружаться, да и незачем, за исключением особых случаев.
Конечно, я не проговариваю с каждым руководителем, что ему конкретно хочется получить от нашего взаимодействия, но сформировать для сотрудников общий пул интересов, которые они хотели бы удовлетворить, работая в конкретной компании, наверняка можно.
Я эти интересы свела в список:
- достойная зарплата и получение её без задержек,
- возможность профессионального роста,
- внимание и уважение к себе как к личности от руководства,
- свобода в выборе инструментов для достижения поставленных целей,
- здоровый морально-психологический климат в коллективе.
Казалось бы, банальные интересы. Но, как говорит моя практика, именно они определяют, как сотрудник будет относиться к работе и выполнению своих обязанностей.
В заключение скажу, что конфликт или саботаж – это не прорехи в вашей работе управляющего. Это сигнал обратить внимание на конкретный бизнес-процесс, который требует корректировки и вашего непосредственного участия. Если не расстраиваться из-за конфликта, а отнестись к нему, как к помощнику в операционной работе и точке роста, у вас как у управляющего конфликтных ситуаций станет меньше, потому что сотрудники поймут, что вы готовы их слушать и слышать. А переговоры будут проходить в более конструктивном русле. Вы научитесь предотвращать конфликтные ситуации и начнёте смотреть на шаг вперёд, оттачивая бизнес-процессы внутри компании.
