Больная тема для большинства руководителей – их взаимоотношения с собственниками. Далеко не всегда они складываются гладко и продуктивно. Особенно если отельный или санаторный бизнес у собственника непрофильный, и у него нет времени вникать в подробности, чтобы увидеть правильность ваших решений.
О том, как же всё-таки выстраивать взаимодействие с собственником так, чтобы не вступать в противоборство, а быть в одной команде, в этой статье в рамках рубрики «Будни эффективного руководителя» расскажет Мария Якимовская, эксперт сферы HoReCа.
Команда или соперники?
Мы живём в России, и до грамотно выстроенных, официально оформленных и максимально проговорённых отношений «собственник – руководитель» нам ещё далеко. Особенно это касается загородных отелей, где многое напоминает ещё каменный век.
На мой взгляд, в большинстве загородных комплексов отношения между собственниками и управляющими, управляющими и руководителями подразделений строятся по принципу «ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак».
Но эта формулировка каждый день доказывает свою несостоятельность в новых реалиях. Собственник на то и собственник, чтобы владеть объектом. Это не делает его автоматически умнее и компетентнее управляющего. Если владелец одновременно и грамотный менеджер, он руководит объектом сам. Если нет – зовёт опытного управляющего, изначально понимая и принимая, что тот грамотнее. В таком случае он будет уважать и прислушиваться к специалисту.
Сколько вокруг историй, когда собственник гробит свой объект, управляющий не может его спасти и уходит или его подсиживают более предприимчивые и менее грамотные? У меня тоже есть несколько примеров.
Как собственники рушат свой бизнес
Расскажу несколько маленьких историй. В одних я участвовала как генеральный менеджер, в других – как аудитор.
Первая история
7 лет назад я руководила отелем от имени собственника 4 года. Затем он передал управление объектом дочери, которая на тот момент только вышла из декрета длиною в 14 лет. Новая хозяйка пришла ко мне и заявила, что сейчас будет так, как она сказала.
К тому времени нам с командой удалось вытащить этот загородный объект на уровень одного из лучших свадебных отелей Подмосковья, завоевать много регалий и финансово не сидеть на шее у собственника, осуществляя ремонты за счёт оборотных средств. Мы готовились хоть чуть-чуть расслабиться, но не тут-то было. Противостояние новоиспечённой собственницы отеля и моё закончилось моим уходом.
Результат. Команда по разным причинам в течение 2 месяцев разбежалась. В том же году годовой оборот этого комплекса снизился на 30%, потом ещё и ещё. Затем упала крыша конюшни, потому что надо было её зимой чистить, а новое руководство умело «зря деньги не тратить». Перед новым годом пришло известие, что отель забрали за долги.
Вторая история.
Произошла, когда я проводила аудит в отеле, полном родственников, знакомых и друзей по институту. Трогать никого было нельзя, на результаты аудита, где явно прослеживалось воровство, собственник махнул рукой и сказал: «Я на это не обращаю внимание, лишь бы работали». Естественный вопрос мой был, а зачем тогда аудит? Какая его цель? Но это был больше риторический вопрос.
Результат. Через 2 года собственник вновь пришёл ко мне, но уже на бизнес-консультацию с запросом: а что делать дальше, отель не может даже оплатить налоги, не то чтобы давать что-то мне. А отель – 400 номеров, в курортной зоне. Нужен грамотный управляющий, который будет не просто исполнять волю собственника, а будет двигаться в рамках выстроенной стратегии. То, что надо было начать делать ещё 2 года назад, начали делать срочно. Поменяли руководство, построили систему отчётности, расставили точки контроля, выплыли. Но ведь были в 5 минутах от краха.
Третья история.
В этой истории я была бизнес-консультант с запросом написать стратегию развития и маркетинговую стратегию. Это был и остаётся прекрасный во всех отношениях мини-отель, который был отдан жене собственника на «растерзание». Персонал менялся как гости в отеле, а супруги умудрялись иногда устраивать разборки с дракой по выходным, занимая лучшие номера и банный комплекс. Указания управляющего обесценивались и отменялись. На вопрос – почему, ответ: я собственница, захотела – отменила.
Результат. Он, конечно, не плачевный, но и хорошим его не назовёшь. Такая же текучка персонала, жалобы на сервис. Отель мог быть брендом, а стоит такая красота с огромными вложениями, но мало кому известная, и ветшает без должной загрузки.
Как выйти из ситуации?
Стив Джобс сказал мудрую фразу: мы нанимаем людей, чтобы их слушать. Это значит, что нанимая грамотного управляющего, собственник не делает его изъявителем своей воли, а делегирует ему полномочия. А чтобы отдать руль, собственник, со своей стороны, должен понимать, куда «поплывёт корабль».
И тут в отношениях может помочь здоровая бюрократия. Когда вы нанимаете агентство или бизнес-консультанта, подробно прописывайте с ним, что будет входить в его задачи. В своём коммерческом предложении и договоре я прописываю и этапы, и участки работ, и сроки.
Так почему же, когда управляющий приходит на работу, составляются шаблонные кадровые документы?
Разумнее будет, если управляющий пропишет стратегию развития, а если она уже есть, адаптирует её и разложит на операционные задачи, подпишет утверждённый бюджет или сформирует его сам. Все эти необходимые документы помогут лучше настроить общение на нужные рельсы, уберут недосказанность и помогут собственнику делегировать полномочия.
Также имеет смысл договориться о системе координат, результатах, которые хочется собственнику достигнуть, способах контроля и прочем. То есть, выражаясь простым языком, два участника процесса должны договориться на берегу, как будут плыть, куда и по каким правилам, как будут мерить результат и как его делить.:)
Если этого не происходит, то каждый из процесса – собственник или управляющий, волен додумать эти отношения на свой лад, а потом возникает недопонимание, конфликты и прочее.
И в этой связи хорошим инструментом для выстраивания грамотных отношений может служить отчётность. В цифрах нет эмоций, они чётко и понятно показывают в рублях собственнику итог деятельности управляющего.
Понятная система отчётности помогает выстроить отношения между руководителем и собственником. При которых у руководителя есть свобода и полномочия действовать в рамках оговорённых сумм, а у собственника – понимание, как развивается бизнес, спокойствие и уверенность в завтрашнем дне.
Как создать систему отчётности?
Есть утверждённые формы, но часто они не подходят для конкретного объекта, потому что не отражают нужную картину. А управляющий не адаптирует отчёты «под себя». Считает их нужными собственнику или требует их от подчинённых для галочки.
В чём суть отчётности? Её задача — сообщить руководителю, что происходит с бизнесом, чтобы он мог вовремя принять меры. То есть цифры должны «говорить» с руководителем.
Что самое важное в отчёте?
Это грамотное объединение доходов и расходов, как по группам, так и внутри них, чтобы в течение 5 минут управляющий смог ответить себе и собственнику на следующие вопросы:
- какова сумма общей выручки и конкретно по каждому подразделению,
- какой % выполнения плана,
- на что потратили деньги,
- какая операционная прибыль.
Приходя на каждый объект в качестве временного управляющего, я начинаю формировать «свою» отчётность. Я бы назвала это деревом отчётности. Т.е. был ствол – это БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств). От него отходят ветви – это дополнительные управленческие отчёты по каждому подразделению, мини-отчёты из программ по входящему звонку, фудкосту, загрузке и т.д. Сеть отчётов, которые быстро, понятно, а, главное, наглядно дают мне понять, что происходит.
На основании этих данных я принимаю управленческие решения. Например:
1. Операционная прибыль в ближайший месяц планируется отрицательная, поэтому снижаем расходы.
2. Упал входящий корпоративный звонок. Пересматриваю все рекламные кампании, увеличиваю бюджет или формирую акционное предложение.
3. Выручка по одному из подразделений падает день ото дня. Высчитываю, что план не выполним. Создаю опять же акционное предложение.
4. Фудкост за неделю «прыгнул». Смотрим дальше другие отчёты – почему. Меняем закладки, поставщика и т.д.
В первую очередь отчёты нужны руководителю, чтобы в режиме реального времени, здесь и сейчас, понимать, что происходит с бизнесом. А ещё они помогают управляющему аргументировать свою позицию собственнику и все свои ответы подкреплять цифрами, с которыми трудно спорить.
Пример. На объекте, куда я заступила как временный управляющий, собственник говорил, что в конце месяца ему ничего не остаётся из выручки отеля. При этом управленческий учёт не вёлся, но на основании сведений бухгалтера и личной интуиции ему кажется, что какая-то часть должна переводиться ему.
Через месяц, когда я собрала первый управленческий отчёт, оказалось, что одних предоплат на карту собственника поступило порядка 250 000 рублей. Но они приходили не одним платежом, а по чуть-чуть, то 20 000, то 15 000 и собственник даже не фиксировал на них внимание, а ждал в конце месяца «крупной суммы».
Вместо заключения
Выстраивание взаимоотношений собственник – управляющий сродни супружеским отношениям. Чем больше будет доверия, уважения и прозрачности в отношениях, тем крепче союз – будь он деловой или семейный.
В прежней парадигме «я начальник – ты дурак» развитие сразу заходит в тупик, и это маркер управляющему, нацеленному на другой формат сотрудничества, отказаться от управления на ранних этапах.
Хотя мои новые проекты показывают, что приходит новое поколение собственников. Приходят молодые, заинтересованные, по-другому смотрящие на ситуацию. Они готовы к сотрудничеству, готовы учиться сами, доверять управляющему и выстраивать другой формат отношений, при котором все сидим в одной лодке и плывём к одной цели.
И тогда результатом вашей деятельности будет ваша спокойная и уверенная рабочая жизнь, прогнозируемое будущее и свобода в действиях.
