Автор: Владислав Буря, фото из личного фотоархива автора
Статья «Голая правда о санаториях. Или что тормозит развитие» вдохновила развить эту тему под другим углом зрения и ответить на сложные вопросы, которые были озвучены в материале Марии Денисовой. В санаторно-курортной отрасли есть несколько тенденций, которые можно объяснить логикой той системы управления, которая является наследием СССР.
Во-первых, во многих санаториях управленческий состав начинал карьеру при СССР, а значит до сих пор мыслит устаревшими шаблонами. Любые нововведения они считают лишней нагрузкой, которую всячески стараются избегать. Автор много раз сталкивался с тем, когда директор здравницы на словах декларирует одно, а когда необходимо это внедрять, включает «заднюю передачу».
Во-вторых, шумиха по поводу повышения привлекательности санаторно-курортного лечения (которую я считаю преувеличенной) расслабляет менеджеров санаториев. Они думают, что всё наладится само собой и загрузка обязательно будет. А значит делать особо ничего не нужно.
В-третьих, стабильная среда обычно не способствует тому, чтобы изменения в отрасли были системными и неотвратимыми. Нужно переводить ее в мобилизационный режим работы с элементами нестабильности, когда от правильных стратегических решений зависит выживаемость. Это те самые стимулирующие факторы, о которых было написано в предыдущей статье «Голая правда о санаториях. Или что тормозит развитие».
Инерция в мышлении, подходах к работе очень сильная со времен СССР. И многие санатории, которые не сидят на игле популярности локации, обеспечивающей им непрерывный поток гостей, действительно не понимают, куда им идти. Только в 2024 году ко мне обращались три здравницы в разных регионах России с просьбой помочь им найти «свой путь».
Давайте разовьем эту мысль. Что значит «найти свой путь»? Каждый санаторий понимает это по-своему. Кто-то хочет быть более современным и называться Medical SPA. Кому-то хочется занять свою нишу, как это сделал санаторий «Лаго-Наки». Известный в России эксперт в санаторно-курортной сфере, Председатель Правления Ассоциации Отельеров АМОС Дмитрий Богданов считает, что в большинстве случаев ничего особенного выдумывать не нужно, так как люди ищут просто хороший санаторий.
Хороший – это совокупность факторов, которые оправдывают ожидания гостей. А что хотят люди? Чтобы их комфортно разместили, качественно кормили, эффективно лечили. Нюанс в том, что в России огромное количество санаториев априори себя хорошими. И доказать, что это не так, в большинстве случаев очень сложно.
Я согласен с Д. Богдановым в том, что практически в любой здравнице непаханое поле работы, чтобы он считался действительно хорошим. Реновация номерного фонда, внедрение стандартов сервиса, эффективный маркетинг и даже банальная оптимизация сайта (о чем я писал в предыдущей статье). Однако всё очень сложно сделать пока команда с головой погружена в операционные задачи. И опять декларации остаются в лучшем случае на бумаге, а чаще всего всё заканчивается разговорами.
К примеру топ-менеджер одной крымской здравницы попросил меня помочь в контент-стратегии. Я готовлю материалы высокого уровня качества, а согласовать размещение статей может только директор, у которого нет времени их читать. Вот и накопилось несколько уникальных материалов и готовить следующие, как мне кажется, нет смысла.
Для того, чтобы решать стратегические задачи по развитию санатория необходимо выстраивать параллельную систему управления. Точнее, формировать небольшую (2-3 человека) команду, которая бы не погружалась в операционные задачи. Создание новых оздоровительных продуктов, тестирование идей, коллаборации на внутри- и межотраслевом уровне, продвижение миссии санатория – эти и много других направлений относятся к задачам стратегического развития. На их решение в 99% случаев у команды здравницы нет времени, а часто и желания. Поверьте, сделать должность директора по развитию – недостаточно. Он нагружает задачами линейный персонал, который и так разрывается на части.
Изменения очень тяжело даются, если система управления санаторием находится в застойной фазе. С одной стороны, руководство боится инноваций, чтобы не испортить хотя бы то, что уже есть. С другой – персонал в 100% случаев будет саботировать изменения. Новые задачи и обязанности за ту же зарплату никому не нужны. Именно поэтому единственный выход – это создать параллельную систему управления для разработки и внедрения стратегических значимых решений.
Сотни санаториев в России обречены медленно деградировать, пока не закроются полностью по причине ветхого состояния или из-за отсутствия интереса к ним со стороны клиентов. Ведь совершенно очевидно, что возросший интерес населения к санаториям не охватывает все слои населения России и наплыв гостей ощущают по сути только раскрученные санаторно-курортные кластеры.
Что касается санаторно-курортной отрасли в целом, то не получится вести её в одном направлении. Как минимум потому что в каждом регионе свои особенности. Посмотрите на Татарстан, где успешно работает Ассоциация «Санатории Татарстана». Они системно занимаются продвижением всего региона, а не отдельных здравниц. А вот в Крыму было несколько неудачных попыток создать свою Ассоциацию санаториев.
Минеральные источники КМВ автономно выполняют маркетинговую функцию привлечения гостей, но была проведена колоссальная работа на уровне городов-курортов. Евпатория с ее более чем двадцатью источниками минеральных вод тоже мечтает о таком, но уровень крымского менеджмента не позволяет этого достичь.
И это мы еще не говорим о стратегических рисках для санаториев и отрасли в целом, которым будет посвящен отдельный материал. Задумываться о глобальном полезно. Это структурирует мышление и помогает оторваться от операционки, которой никогда не будет меньше, чем есть сейчас.
